项目管理 之技术管理

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工作:

1.项目例会
2.工作量评估
3.任务分配
4.架构设计
5.问题总结
6.case study

管理:

1.知道给团队「正能量」,他全心全意为团队好,想尽一切办法让队员们进步;
2.懂得自我提升,他将自己学到的宝贵知识,分享给队员们,大家一起进步,共同成长;
3.从不独断专制,他懂得和队员们达成共识,建立共赢;
4.会说话,他知道站在对方的立场上来说话,让对方喜欢和他交谈;
5.会做人,心中有原则,也知道随机应变,懂得「圆满」大于「完美」。
6.主管不是公司给的,而是队员们给的。
7.只有队员们认为你称职,你才真的称职。

跨域知识

如果只是一个方向能力强,顶多算技术高手
除了一个/几个方向的专家,对端,站点,服务,数据等多方面均要有所了解
对研发,测试,运维,安全均要有所了解
除了技术,对业务,产品,项目管理均要有所了解

“把问题讲清楚”是一项很重要的能力

懂得把复杂的事物进行抽象,简单化
懂得把抽象的事物进行形象,具体化
懂得把形象的事物落到白板上,画出来
懂得把白板上的事物讲出来

落地能力,沟通能力,执行力

光讲清楚还不够,能落地实现,才是真功夫
同样是技术人,沟通切忌颐指气使,发号施令
别把高大上的名词天天挂在嘴上,落地了什么,才是价值

我们讨论「技术+管理」中的「管理」,可简要概括为:管理项目、管理流程、管理人。

1、管理项目

管理项目包含两部分,项目微管理,以及敏捷开发。

1) 微管理

指的是在互联网下的项目管理方法,将经典的 PMP(Project Management Professional,项目管理专业资格认证)项目管理体系进行裁剪,以适应互联网项目周期短、需求变化快、跨团队协作多等特点。

微管理的本质是将管理变成服务,调动项目成员的主观意识,为共同目标的达成而努力。

如何具体实施微管理?你需要把项目过程分成 4 个阶段,项目登记、项目申请立项、项目执行、项目结项,如下图所示。

项目管理 之技术管理_第1张图片
我们来分别讲解,实际操作中这 4 大环节是如何运转的。

  • 项目登记

指的是项目需求提出人员向 PMO (Project Management Office,项目管理办公室)提出项目申报的过程。PMO 会安排 PM(Project Manager,项目经理)进行项目的管理工作。一般而言,规模大于 500 个人日以上、需要 10 个以上开发团队进行协作的项目,才需要专职的 PM,否则由开发团队比较资深的人员担任即可。

  • 项目立项申请

一旦 PMO 给项目分配了 PM,就由 PM 发起立项流程。立项需要提供的信息有:项目背景和简介、项目价值、期望上线时间、项目预算等级(人力资源)、建议的项目管理模式等等。一般由 PMO 负责人、技术部负责人、产品设计负责人进行项目审批,审批通过后项目就被正确确认了,项目的优先级、项目的管理模式也在这个时候确定了。

  • 项目执行

项目经理负责项目团队组建、项目计划制定、项目整合管理、项目沟通协调、项目进度控制、项目总体风险管理等工作,由于项目由数十个开发小组共同参与。为了让团队协作更有效率,每个角色都必须指定一名主负责人,比如产品设计主负责人、开发主负责人、测试主负责人,他们的职责是进行横向管理,共同辅助项目经理的工作。

  • 项目结项

当项目达成计划中指定的结项标准,项目经理即可发起结项流程。项目经理的结项请求,需要事先征得需求方的同意。同意后,由项目经理发起结项申请,功能指标、性能指标、监控指标等等,在项目上线以后一个月提交,运营指标在项目上线以后一个月至三个月内提供。

2)敏捷开发

包括:Scrum、Kanban、极限编程等等,这里仅介绍被各大互联网公司广泛使用的 Scrum。

Scrum 有固定的迭代周期,如:两周一个 sprint。在一个迭代中 story 按优先级排序,产品、开发、测试构成 Scrum Team,由 Scrum Master 来领导,通常有每日站会、计划会、评审会、验收会、回顾会组成基础的敏捷工作模式。

敏捷强调的是快速交付成品、团队在开发过程中自我完善、拥抱变化,因此备受互联网公司的欢迎,因为互联网行业是一个快速变化的商业环境,需要技术团队以价值驱动、快速反应。
项目管理 之技术管理_第2张图片

2、管理流程

主要包括:OKR 目标管理、绩效管理。

1) OKR(Objectives and Key Results)

即目标(Objectives,简称 O)与关键成果(Key Results,简称 KRs)的考量方法,或者说:OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

需要注意,OKR 不是一个绩效考核工具,它是衡量员工是否称职的管理方法,它重在提醒员工:当前最重要的任务是什么?OKR 更强调做的事情要有成果,而不是考核结果是否达标。

下图是 OKR 和 KPI 的对比:
项目管理 之技术管理_第3张图片

2) 绩效管理

绩效管理制度应该考察哪些方面呢?分析阿里、腾讯、华为等公司,他们的绩效考核体系,都是从「价值观」和「KPI」(Key Performance Indicator,关键绩效指标)两个维度进行考核。

「价值观」关注的是过程,员工在工作中体现出来的精神层面的状态,如:合作精神、自我驱动力、主人翁精神、追求卓越等等;「KPI」体现是执行的结果,团队必须无条件的对结果负责,从过程和结果两方面结合起来进行考察,更接近员工对企业的真实贡献。这里只介绍绩效考核的基本概念,不展开论述。

3、管理人

这部分我们探讨三个方面:组织架构、团队激励、下属培养。

1)组织架构
互联网公司以扁平式架构为主,按产品线垂直划分,形成若干个「小组制」,每个小组是最小独立作战单元,有产品方向的决定权,以更快速的试错和迭代改进。如下图所示,团队以结果为导向,共同分享和承担项目的成与败。
项目管理 之技术管理_第4张图片

2)团队激励
在绩效激励的制度下,多劳多得,少劳少得不劳不得,如华为基本法提到的「以奋斗者为本」,技术团队中崇尚长期艰苦奋斗,劳动本身就是最好的激励。常用的激励的方法有多种:目标激励,奖励激励,培训激励,绩效激励,竞争激励,授权激励,赞美激励,危机激励,负激励等等。

这些方法可以组合起来运用。比如当一个员工表现不尽如人意的时候,我会采用负激励的方式,直接指出他的不足;再用目标激励来激发他的斗志,让他挑战更高目标;与此同时,会给他相应的培训激励,帮助他提升自己的工作技能,达成目标后给他奖励激励。这就形成了一个简单有效的激励闭环。

3)下属培养

这里介绍「基于员工画像的领导力法则」,根据统计学原理,将职场中的员工分成 6 种画像,分析每种画像模型中的特质,采用不同侧重点的领导方式,对员工进行有效管理。

基于员工画像的领导力法则,使你的领导方法更精细、更具科学性,使用得当还能快速提升你的领导力,打造出高效团队。如下图所示:
项目管理 之技术管理_第5张图片
针对这 6 个类型的员工采取不同的培养方式,下面我们分别说明:
项目管理 之技术管理_第6张图片
掌握了员工画像的领导力法则,你可以把团队成员进行归类,对照以上法则检查日常领导工作中是否使用了对的方法。

虽然我们把管理高度概括成了「项目、流程和人」,但不要以为管理是很简单的事情,管理学博大精深。比如华为,作为国内顶尖的技术公司,除了重视在技术上的投资,它在管理体系建设上也花费了巨大的人力物力。任正非认为,华为的核心竞争力就是管理,上至企业变革,下至流程制定,都是管理的一部分。

最后,可以通过阅读一些管理学的经典著作来培养自己的管理意识,推荐彼得•德鲁克的著作,如《卓有成效的管理者》、《管理的实践》等等。

除了阅读,还要从实践中总结和体会管理思想,运用「金字塔原理」、「系统性思维」来分析和解决问题,培养自己的产品意识、用户思维,提升对商业的敏感度,帮助企业实现技术与商业的融合,创造更大价值,从而使自己的职业道路越走越宽。

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