得物Tech Leader对管理授权的思考是什么?|得物技术管理集锦

作为 Leader,分解工作、向下授权是日常管理中的重要组成部分,也是管理者需要不断学习与掌握的一门管理艺术。以结果为导向,安排一项重要的工作给团队成员,最基本的是将任务执行完成,最重要的是将工作顺利做好,最期待的是将工作做得出彩。

为了达成以上目标,执行者需具有执行力、责任心以及创新性,这时候管理者就会交付给值得信任的团队成员,相信他能胜任此项工作,也就是我们常说的"交给你 我放心"。然而,对团队成员的信任非一朝一夕建立,于是技术运营同学采访了很多一线的Tech Leader,问问他们是怎么去合理分配工作的,正文如下。

Tips:本文较长,干货较多,相信会给你带来很多管理上的思路,建议收藏+转发。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


交易平台中间件平台TL  Alan :

  1. 排在首位的,还是会考虑技术能力和业务熟悉程度,对于一项工作,最重要的还是拿到结果,如果预判到某些同学的历史积累、技术能力可以有助于更好的拿到结果,那么最直接的选择就是这种同学。
  1. 积极性及对证明自己的迫切程度,也是很核心的一个要素,如果他很希望把事情做好,态度可以补充一部分能力及积累上的不足。
  1. 希望对给部分同学更多机会,比如更快的落地(新人)、更好的 绩效 (骨干)、晋升的可能性(核心人员)、承担更多工作及更重要的角色(成长、影响力扩大) ,那么对于一些有挑战性的工作,会考虑这部分同学。
  2. 目前已有的工作安排,现在工作来源于业务&产品侧、技术改造、紧急线上问题、效能提升等几个方面,如果同时在某个人身上堆积了太多工作,那么即使他能力很强,也会导致工作之间的互相影响。
  1. 一贯表现不达预期的同学,会给2-3次机会。

以上几点都是比较基本的选择,在实际分配过程中,还需要考虑需求的紧迫性、时间周期、影响范围、跨团队协调情况等等;对于比较紧迫的工作,这时候很多时候没得选,只能选择最熟悉的人员;对于时间周期跨度比较长的事情,可以给新人负责,一方面可以有相对充足的时间去熟悉,另一方面如果过程中发现未达预期也可以有腾挪的空间;对于跨团队的需求,一般会考虑架构师、TL或主导、或深度参与,确保方案的合理性及沟通的尽量顺畅。

以及,在工作分配后,我一般习惯于相信选择,深度授权,相信选择的人都有能力拿到好的结果;但是同时,也需要关注过程中的关键 环节 及内容,比如技术方案review、CR情况、提测质量、性能指标、稳定性影响等,以便快速发现问题、协助解决问题。

而同时,对于分配到工作的同学,也希望可以 凡事有交代、件件有着落、事事有回音,积极反馈、主动沟通,在充分锻炼自己、证明自己、成长自己的同时,拿到一个好的结果。

最近在看樊登的《可复制的领导力》,里面提到日本人对布置下属工作的方法,不妨可以借鉴一下,他们会讲5遍:

  1. 告诉下属,麻烦你帮我做一件事儿。
  2. 让下属重复一遍,确保他明确接收到这件事要做的信息。
  3. 让下属说出他自己理解做这件事儿的目的是什么?
  4. 让他思考做这件事儿会遇到什么意外情况、遇到什么情况需要向上汇报及暴露风险,遇到什么情况可以自己做决定?
  5. 有什么更好的想法和建议吗?

虽然稍显繁琐,不过在实际操作过程中,确实可以消除很多信息差,同时在下属回答这几个问题的时候,也可以快速判断他是否具备做好这件事儿的能力。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


业务支撑平台 TL  Douglas:

作为Leader的职责,是站在团队视角,为团队的整体结果负责。在具体工作分配的时候,需要考虑事和人两个维度

  • 从事情角度,为 整体结果 负责

结果导向,保证事情完成,力求高质量完成,追求更长远的考虑 ;

既然Leader需要为最终结果负责,那需要具体负责工作的人,至少能够完成事情,追求能够做的更好。

  • 让适合的人做适合的事情

由于每个人的能力模型不尽相同,各有擅长,因此需要让适合的人去做适合的事情,才能对结果有保障。

  • 针对事情的 整体思考

站在tl的角度,在考虑分工的时候,不仅仅是简单粗暴的任务分配,还需要有长远的思考,现阶段和下阶段会有哪些可能的变化,如何面向未来前置判断和布局。

  • 事情的 轻重缓急 判断

工作永远是做不完的,因此在分配工作的时候,一定要考虑事情的重要度和优先级,尤其针对当下公司提效的大背景,更需要在事情的轻重缓急上多加思考和判断。

  • 让人在事情中脱颖而出,得到锻炼

    • 人的能力模型 判断

每个人都有自己的特点,比如执行力,沟通能力,规划能力,代码质量等等,在分配的时候需要结合个人特点,以及分配的目的主要为了完成任务还是锻炼个人突破舒适圈,做考虑。

  • 让人有机会去 证明自己

作为tl,负责的不是外包团队,简单粗暴的任务分工不利于团队成长,因此需要关注个人的诉求,在分配工作的同时需要让个人有机会去证明自己,并通过事情得到成长。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


无线平台 TL Alpha:

合理的分配工作事项对于每一个Leader来说都是重要的必修课,尤其对于重要事项的分配,充分考虑各种因素是非常必要的。

总结以往需要考虑的因素可以分成几个方面:

一是要考虑同学个体情况,具体事项对于同学的熟悉程度、成长和挑战、成就感,理想的情况下能够分配到给每个同学有一定挑战但又能够把控整体项目风险,当然更多情况下会存在比较多的“脏活累活”,而这些任务对于团队来说也是非常重要的,那么这些任务也应该合理的分配给大家,在条件允许的情况不让一些同学长期负责“脏活累活”,考虑每个同学的成长和诉求。

二是考虑团队和项目的情况,从团队整体来说稳定 的产出是非常重要的,而相应的这种稳定的产出需要在分配任务上合理考虑,如何高效稳定的将任务完成是我们在分配任务时的基础线,而这时候当一个团队的整体能力更强,相互Backup更充分,那么就能够应对更多的风险情况,这是将任务分配给一些不熟悉的同学一起参与也能够保障任务或者项目完成,又能够锻炼团队我觉得是一举两得的,但前提还是在稳定的产出。

最后还要根据任务的情况考虑Leader自身的时间安排,时间管理四象限的理论大家都已经比较熟悉,那么合理的识别出任务事项,再根据实际情况去考虑如何分配任务,需要不断的练习。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


效率技术 TL MJ :

① 一般而言考虑 任务 的紧迫和难易程度

时间紧迫,且任务艰巨,一般优先考虑分配给“信得过”的员工(长期合作中多次拿结果的员工)。因为刻不容缓,顾不上太多,尽量把不确定性和风险降至最低,给“信得过”的员工,让事情能如期落地。

时间充裕,任务艰巨,此时可考虑练兵,尤其是一些级别较高的同学。艰巨的任务具有挑战性,能充分发挥其潜力,为确保万无一失,可以设置B角,B角选择时一般考虑与Owner互补,比如业务最熟或架构不错的人,主要是分摊落地过程的风险。

时间紧迫,任务相对简单,此时可以哪些态度非常积极,充满干劲,且你看好,想重点培养的 “人才”(校招新人等),因为时间紧迫,对他们来说也是一种挑战,他们也需要一定的历练,提高快速解决问题能力。

时间充裕,任务相对简单,这种事就充分考虑老带新,是让新人平稳熟悉,逐渐成为团队中坚力量的方式。

② 探索性 任务 需充分考虑 兴趣和态度

如果大家对任务不感兴趣,此时更多的是需要执行者有兴趣,非常愿意去了解相关的东西,从而找到更多的思路和方法。

如果团队中没有人有兴趣,那就充分考虑责任心较强的员工(以前项目中表现出较强的责任心),因为责任心驱使他们完成目标,找到解决方案。

如果是一个新的团队,且大家兴趣都不高,此时建议选择两名员工,高D优先(能从两个方向分工最好,不行就一起),通过任命主次Owner方式,要求在指定的时间内,实现落地某种效果。

这里补充说明一点,探索性任务,时间周期不能太短(一天几天就能完成的任务,也不存在探索,顶多是方案调研,方案调研不算以上情况),但也不能不设置期限,一般建议月记(1个月时间或一个Q时间);另外,一定要对探索任务定义目标,如解决某个场景痛点,或者达到某种效果等,虽然目标达成存在不确定性,但不能不定义,否则会失去探索的意义,以及无法考核。

任务 分配后 不能缺乏管理

无论是“信得过”左右手还是新人,过程中周期性的Review是不能缺少的,只是考察的深入程度有区别:

对于“信得过”的员工,大概看下关键点即可,进度是否符合预期,可以根据员工的汇报进度做出决策。

对于新人,还是要关注得更细,尽管你没有太多时间,但一定要抽出时间去看细节,比如方案和关键点的Code Review,当然有些可以委托“信得过”的员工去Review。值得注意的是,这里并不是不信任,而是减少偏差,因为新人跟你存在认知偏差,你们没有达到一定默契。当年我可是有多个血的教训,因为只听汇报,酿成多个P1故障,后来终于理解,TL 为啥那么关注细节。

通过任务考察员工,以及通过任务锻炼新人,都是为了拿结果建团队,所以最终都需要进行复盘 考核,赏优罚劣,才能方得始终。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


质量平台&研发效能平台 TL Nik:

作为Leader,向下授权和任务分配是管理日常。 主要会重点关注团队成员本身所具备素质和能力,以及成员所处阶段(新人落地期,紧密合作期,创新突破期), 工作任务结果明确程度(确定的结果, 不确定的结果)和工作方法的规范性(标准化, 非标准化)等几个维度考量进行任务分配。

相应地,Leader在工作过程中的带教和管理策略也不同, 通常会分时间和空间两个维度时间,分为事前、事中和事后空间,主要指的的管理和辅导方式,分为宏观粗粒度和微观细粒度。

新人落地期: 积极性, 执行力

新人成员, 比较重要能力素质是积极性和执行力。

工作分配时,通常会选择结果比较确定的,以及工作规范度比较高的任务。这个阶段建议是事中带教方式, 在工作过程中,及时细粒度的指导和帮助新人。例如我们日常的版本迭代, 有标准化的作业流程和确定的输出结果。能够高概率的给新人正向反馈和收获。

另外,如果是新人,作为上级,只要 “ 基本满意 ” 就应该表示鼓励和认可。

紧密合作期: “行胜于言” ,结果能力

经历过落地期, 这个阶段成员比较了解工作环境,跟团队也有了一定的默契和信任感。此阶段成员最重要的能力是“行胜于言”,也就是拿结果能力。“凡是有交代,事事有回音,件件有着落”。

工作分配时, 通常会有一部分结果不确定, 甚至流程非标的任务。会比较考验人的成熟度和经验值。这个时候会多一些事前和事后的辅导。事前把期待的结果讲清楚,事后把复盘方法和经验分享透彻。例如, 做架构设计和选型, 最终到上线结果验证等。

创新突破期: 前瞻性思维,系统化思维和职业化程度 - “受人之托、忠人之事”

创新突破阶段, 团队成员往往过去已经拿过非常出色的结果。能够具备再一次突破的条件, 同时,也需要具备比较好的学习能力、前瞻性思维、系统化思维和职业化程度,这里职业化程度值得一提的是职业承诺“受人之托,忠人之事”。

工作分配是, 更多是基于宏观的方向和远景, 结果的确定性指数不高。更多是基于成员的能力来推动更好的结果和收益。团队能力越大, 结果越好。当然授权也是比较大程度的, 会给与一定资源的倾斜和自由度。例如,创新的业务, 创新的流程和方法实践等。

总结:

成员阶段 素质和能力 工作结果 工作方法 带教策略 管理策略
新人落地期 积极性和执行力 确定 标准化 微观精细化 关注事中
紧密合作期 “言胜于行”和结果能力 部分不确定 非标准化 微观精细化 事前和事后
创新突破期 前瞻性思维,系统化思维和职业化程度-“受人之托,忠人之事” 不确定 非标准化 宏观粗粒度 事前和事中

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


交易平台 TL Lorry:

1. 建立信任 :通过工作分配, 不断提升挑战 ,识别人才。

对于磨合期的同学,我一般会从一个小的事情开始,按照一个比较高压的节奏,逐步增加分配工作的难度,不停的给与挑战,最终看看这个同学能达到自己期望的哪个高度。我记得我上一份工作,印象非常深刻,入职没多久,我的大Leader给我一个创新型项目,探索品类规划的落地,在我们部分品类规划还是空白。每2天对焦一次方案,一周后我给出了一个可实施方案,之后立项实施,顺利交付。一个月后,我又获得一个BU的战略级项目——商品力,是整个部分最核心的一个项目,2个月后,项目顺利交付。之后,让我承担BU的S级大促,我算是入职时间最短来负责大促的同学并且这次大促非常成功。大Leader的任务分配方式,给了我很大的启发。因此,我和不够熟悉的同学磨合时,也比较喜欢通过这种方式,来看看他到底能承受多大难度的挑战,是如何抗住挑战的,这样就可以很好的识别人才。

2. 满足成长 :识别长短板,规划成长路径,满足成长诉求。

对于熟悉的同学,对于个人能力已经比较了解,比如其架构能力、项目管理能力、业务理解能力,需要规划好他的成长路径,通过合适的任务分配助力成长。对于架构能力提升,可以安排比较有技术挑战、有复杂业务流程的任务,辅导做好分析、设计、交付;对于项目管理能力提升,可以安排长流程跨域的需求,完成项目策划、跟踪、风险识别与控制、复盘整个过程;对于业务理解能力提升,可以安排不同的业务域的任务,加深各个业务域的理解。

3. 委以重任 :让能力强的人,承担重任。

对于一些创新工作,就可以让团队中合适的人来承担。这样的人一般具备:

(1)准确的定义问题的能力,能够去真正分析问题、定义问题、分解问题;

(2)构建匹配的解决方案,能够定义与问题匹配的解决方案,且解决方案与企业的组织能力相匹配;

(3)能够将解决方案变成项目规划,并且有很强的执行力安排不同的组织承担并推进执行;

(4)管理好项目,具备良好协同能力、项目跟踪能力、 风险管理 能力,保障项目按时高质量上线。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


业务支撑平台 TL York:

我在进行工作分配的时候,会从“事”和“人”两个维度综合考虑。

首先是 工作本身的类型

  • 重要且紧急的事,要在短期内拿结果的事

这种类型的工作我都会结果导向,考虑的是最高的技术 ROI

如果是老业务,我的选择更倾向于匹配当前的组织架构,充分发挥组织架构优势与特点。我们的组织架构经过长期演化,已初步形成较为清晰的业务边界。这样选择的主要逻辑在于让熟悉的人做熟悉的事,更快更稳定,更大概率拿到预期的结果。

如果是创新型项目,既重要又紧急,还是启动期,团队里无人有经验。那就先拆解这样工作需要的技术栈、资源、上下游,在脑中推演这项工作的发展。对事情本身的工作量、难度、前置条件等有初步的判断,再来找合适的人,并尽可能协调资源给合适的人创造发挥的条件。

  • 重要但不紧急的事

这种类型的工作我除了考虑把事情做成,会更多考虑培养人和锻炼团队

核心还是围绕团队的发展:哪里有短板,如何补充?人员梯队情况如何?在工作分配上尽量从长期的、全局的、团队成长的角度来思考。

其次是对 团队成员的了解

工作时间越长、对团队成员特点越了解,在工作分配上就会更驾轻就熟。哪些人的领导力比较高,哪些人是单纯的追随者,哪些人最积极主动,哪些人最安于现状,哪些人思维严谨,哪些人粗心大意,等等。

根据 能力和意愿,给予不同的授权:

  • 能力强、意愿度高的同学,会作为owner给予充分授权,只要帮助他们创造条件、搭建舞台就好了;
  • 能力强、意愿度低的同学,会承担跟随性质的角色,但在具体做的事情上尽量分配挑战型工作来调动他们的积极性,使其脱离舒适区、处于拉伸区;
  • 能力弱、意愿度高的同学,多以应届生、新人为主,分配工作时要做好人员搭配,有人能给予指导,既发挥积极性、又要保障工作的稳定性,还能让他们学到东西提升能力;
  • 能力弱、意愿度低的同学,只能分配辅助性的工作,并且需要TL/PM在过程中追踪质量。

虽然不同类型都有科学的工作分配和辅导方法,但「自驱」的同学相对来说会得到更多的机会和资源倾斜。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


技术保障&安全 TL xiaoyu :

1. 工作紧急程度

  • 对于重要且紧急的工作,优先分配给团队内技术能力强、执行力强的同学去做(比如 PM),确保紧急的事情可以在最短时间能拿到结果。
  • 对于重要且不紧急的工作,安排团队内对该事项背景了解,执行力强的同学去做,确保事情办好了,该同学也能从中得到提升。
  • 对应重要等级不高、风险不高的工作,会安排一位老员工带新员工做,老员工负责指导新员工实施。

2. 人尽其用 (合适的人做合适的事)

  • 技术栈维度:DBA 负责的技术栈比较多,不可能每个人都精通所有存储类型。比如遇到某个人比较擅长的领域的话,一般都会安排这个同学去做,同时也会带着 backup 一起。
  • 个人性格维度:比如有的人沟通能力强,那么一般跨团队的项目都会找他去做;比如有的人执行力比较强,那么就适合跟进一些周期比较长的项目;比如有人技术能力强,那么就适合帮助团队解决技术问题、培养团队整体技术能力等等。

3. 如何让 新人融入

如果新人试用期期间正好有类似接手外部重点项目、内部新项目,都会安排新人最为参与者实施,因为这些项目虽然难度不大,但是涉及的 DBA 的运维流程、与 研发 的沟通,并且技术栈都比较全,是一个很好的练兵机会。

4. 如何让团队成员 共同成长

比如对于大促支持,从去年 618 开始,DBA 团队已经逐步由以前的 TL 主导变成了团队 DBA 主导(安排两位)。这两位 DBA 会负责协调各个 DBA 完成大促期间的压测、调优、升降配、大促巡检等工作。

以后的 双 11、双旦、春节大促等都是会轮流由没有参与过的 DBA 负责主导,以此让大家都能够参与其中并获得成长。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


交易平台 TL GC:

根据 任务 重要性 来分配

  • 重要的工作,比如稳定性相关的工作/独立项目/跨版本的大需求,往往难度也不小,此类工作优先分配给信得过的资深员工;
  • 不重要但是比较紧急也容易出错的工作, 比如数据修复刷数等,此类工作优先分配给组内有相关经验的同学,避免踩坑;
  • 不重要也相对简单时间充裕的工作,优先分配给新人同学进行适当练兵。

根据 任务 类型 来分配

  • 技术要求较高的工作,比如技改项,外部域依赖较少,一般团队内部可以闭环开发,此类工作优先分配给技术不错,有钻研精神,对技术细节要求较高的同学;
  • 业务要求较高的工作,一般是业务版本需求的迭代工作,倾向于分配给有相关业务经验的同学,上下文更清楚,做起来更有一些连续性,更加高效;
  • 沟通协调要求较高的工作,往往是跨域较多的项目,可以分配给善于沟通,有一定组织协调能力的同学;
  • 从0到1的工作,也就是创新型的工作,对人的要求更加多维: 要有积极性主观能动性和前瞻性,愿意接受更大的挑战学习新技术新事物;做事要有责任心有始有终,要有技术能力,能够攻坚克难。此类工作第一优先级是给主动请缨对这个方向感兴趣的员工,然后再是分配给两种不同特质的同学,一种是做事有始有终有使命感的员工,此类员工往往有较强的主观能动性愿意为项目付出为结果负责,一种是有较强个人能力的员工,能够hold住出现的各种未知问题。

根据 员工特点

  • 高意愿度高能力的员工,往往也是值得信任的员工,应该被委以重任,但是也要考虑工作负荷和兼顾公平,避免把所有重要艰巨的工作都压在那几个人身上,适当给那些“潜力股”一些机会,同时也要兼顾多样性,避免给人定型,得不到成长而离开。
  • 高意愿度低能力的员工,就是所谓的“潜力股”,这样的员工有要性平时愿意承担更多,但是受限于经验和能力,还没有能完全成长起来,可以适当分配一些有挑战性的工作,帮助更快的成长练兵,并且给与员工适当的试错机会。
  • 低意愿度高能力的员工,倾向于待在舒适区,分配任务时更倾向于保守一些的工作,此类员工应该进行更多的沟通,强调多劳多得,适当激发积极性。
  • 低意愿度低能力的员工,处于团队尾部,分配任务会相对少一些,同时制定改进计划,奖惩分明。

根据 业务域 划分

目前在业务团队内部,存在业务链条复杂历史包袱重的问题,很多业务牵扯上下游较多(比如新品来样捞月选品等),一个小小的改动都可能会造成上下游的线上问题,在这里也是踩过很多次坑,除了不断做好业务解耦和边界划分之外,要求开发同学也要有相关经验能够进行充分的评估,所以需要进行业务域划分,根据过往同学的经历针对每个同学设定自己主要负责的业务域,他需要清楚了解此域内的业务架构背景,系统设计,业务操作流程和代码模块,并且负责排查线上问题(在值班同学不能解决的情况下)修复bug和需求迭代,分配任务时优先给业务域同学,同时考虑到多样性,也鼓励同学进行 第二业务域探索,保证在需求不均衡和员工休假的情况下可以适当进行backup。

除了制定项目目标,做时间规划,分配任务之外,还要多进行过程把控,定期查看进度发现问题,除了方案本身之外也要适当跟进细节,管理者自己也需要不断学习以身作责,让团队适当保持紧张感和工作强度

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


交易平台 TL juven:

  • 团队的 人才梯度

一个团队的组成有各种各样能力的小伙伴,有的人可能工作时间和经验丰富一点,有的人可能在这个领域有比较长时间的积累,有的人理解力,学习力,接受力可能更好一点。

不同的人才梯度组成了一个团队。在分配工作时,要将待分配的所有的工作与团队中人才梯度做一个mapping。保证工作完成的前提下,尽量给每个人一点点可以承受的压力,实现员工和工作的双赢。

  • 团队人员的 后续培养规划

在对员工有一定了解后,团队会这个员工有一定的培养规划,比如:

  • 业务领域方向上的培养规划;

  • 技能上的培养规划。

在分配的时候要思考这个工作涉及到了哪些领域,涉及到了哪些技术,与以上的培养规划是不是一致和契合。

  • 团队成员的 工作兴趣

每个人都有自己的喜好,有的人对复杂的业务感兴趣,有的人对复杂的技术感兴趣,对业务感兴趣的同学可能对某个领域比较感兴趣,比如库存、商家管理、订单履约等等。如果分配的工作是员工喜欢的,那在交付的结果上可能相对更好。

  • 工作的后续规划

有时候一个工作可能是偏临时性的,后续的发展和延展性偏小。有些工作可能需要一个长线投入,比如现在在大力发展品牌直发业务,在分配工作的时候,要思考如何利用工作分配进行人才培养,适应业务的长线发展和后续深度规划

      工作的分配需要TL与员工多多沟通,充分了解团队内小伙伴后,从多个维度构建团队地图。在团队内兼顾 【工作交付】【人才培养】【团队 稳定 拿到最优解,建议在工作分配的时候,建议与员工充分沟通,在项目目标、项目节奏、核心方案上达成一致,千万不要默认双方都已经知晓整个背景,有些时候在分配任务的时候,出于对一个人的信任,了解和日常工作参考基线,觉得实际参与的小伙伴已经了解项目目标,项目节奏,核心方案,但是很多时候,这可能是一种错觉,在前期,书面化以下工作中的核心要素:

  • 项目目标

  • 项目节奏

  • 核心方案

这些可以帮助整体项目在中期和后期的落地偏差更小,风险更加可控。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


技术保障&安全 TL JQ:

1. 考虑此项 工作的特性 (技术研究、协作推进、归纳整理等)

技术研究: 一般会进行因人制宜,兴趣法则,钻研类工作交给对技术深度渴望较大的同学,但需要定义好规则和范围,对探索任务定义目标,如解决某个场景痛点,或者达到某种效果等,定义好期限,对于目标的达成度,最好双日进行review,确保没跑偏。

协作推进: 考虑责任心较强(以前项目中表现出较强的责任心)和跨部门协作沟通能力强的员工,因为责任心驱使他们完成目标,找到解决方案,建议任命owner方式,要求在指定的时间内,实现落地某种效果。

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归纳整理: 例如成本优化、预算等项目数据收集,文案编写,考虑工作细致、抗压能力较强同学担任,配备一名高D把控方向和总结汇报。

2. 考虑此项工作的 难易程度、紧迫度

根据topic的难易程度,需要安排不同D级的同学担任owner,如非紧迫工作,可以安排一项8的topic由7的能力较强同学担任,充分锻炼下一级别技能,培养人才。如果紧迫度较高,建议安排适应级别且工作态度积极、干劲十足、TL充分认可的同学owner,再配备一名备用owner互补,先制定一个日维度的工作计划,双日review(或日会),TL需参加(很重要)确保快速拿到结果

3. 过程管理

无论以上人选和工作如何分配,在进行过程中都需要进行过程管理,任何复杂工作的目标和达成度都将会出现偏差,否则就不要管理;owner需具备项目目标拆解/纠偏、时间管理、工作安排、风险把控、资源协调、奖惩制度等能力,确保工作顺利完成。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


数据平台 TL 谟涵

作为团队的TL,如何分配工作达到整个团队产出最大化是我们每天都要面对的问题,同时也是作为一个TL最大的挑战。我个人认为合理的工作分配最终最长期的目的一直都是最大化团队产出,但是中间会有三条达成路径,分别是:

  • 最大化团队短期产出:这个比较好理解,就是所有东西效率优先,当前谁做得好给谁做。
  • 培训团队 成员能力:这个手段偏向于长期,即让团队能力得到培养,从而在中长期里面提升团队的总产出。
  • 提升团队成员的 忠诚度:这个手段是个更长期的手段,即通过减少团队的流失来降低交接期和新人期的团队产出折损,从而提升团队长期产出。

然后基于上述的三个核心目的,我个人主要考虑四个因素来决定一个工作是否要交给某一个下属,以及交到什么程度,是撒手不管,还是仔细盯。

  • 工作的重要性:工作的重要性主要是指这件事如果完不成对于整个团队来说有多大的影响,一般来说越重要的事情下放的时候要越仔细,要交给越靠谱的人,或者盯得越紧。
  • 员工 过往工作情况的适配性:适配性包括两点,1) 这个员工过往是否做过类似的事情,并且取得了一定的成果。一般有成功经验的员工会极大降低一件事的风险,但这种经验基本上是可遇不可求的;2)这个员工过往做的工作是否取得了成果,这就属于退而求其次了,虽然没做过一模一样的事情,但如果每次交给员工的工作员工都能很好完成,那也侧面说明了该员工承担工作风险比较小。
  • 员工 意愿:主要是员工有多渴望做这件事,强烈的意愿可以克服一些能力的不足,同时让员工有充足的主动性去克服其中遇到的困难,意愿越强原则上产出会越好一些。
  • 员工 潜力:这是一个比较主观的因素,主要是用来衡量锻炼这个员工能带来的远期价值,价值越高,约可以考虑在这个员工身上冒险。

我个人通常来说是这样分配的:

  • 放权型:即只跟员工陈述最终的目标,然后和员工进行定期复盘,不干涉员工的技术方案和具体达成路径,只关注结果。这种做法能够最大化员工的积极性,但也是工作目标达成方面风险最高的,所以一般只适用于:

    • 工作重要性、员工过往工作情况的适配性、员工意愿、员工潜力,四因素全高;
    • 工作重要性中、员工过往工作适配性高、员工意愿和员工潜力至少有2个高的场景;
    • 工作重要性低的大部分场景。
  • 有限放权型:即跟员工阐述最终目标,并参与达成路径和技术方案的设计,同时进行定期复盘。一般适用于

    • 工作重要性高,员工过往工作情况的适配性和员工意愿不是双高,员工潜力是高的场景;
    • 工作重要性中、员工过往工作适配性高、员工意愿和员工潜力至少有一个高的场景。
  • 事无巨细型:基本就是参与全程各环节的制定,并进行比较频繁的进度跟进。适用于其他场景。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


算法平台 TL 虚空:

总体来说, 任务在接收前可以事先做出:

  • 必要的目标判断, 包括对MRD和PRD 的预计目标推演数据过程关注下其业务重要度以及对业务的帮助度;
  • 大致实现复杂度和边界, 这部分确定安排任务的边界范围和涉及到的PM. 以及PM 要完成的独立目标进行粗略定位。

基于上述两点定位需求类型是否需要重点跟进。

经过上述前置分析, 对于任务进行初步分类判断:

基于上述任务前置判断, 可以把工作分为几类(可能在我的工作范围中适应)

  • 简单类支撑需求:这部分为一般性人日在比较小的需求,主要关注底线和稳定性要求,主要注意团队资源。
  • 关键业务需求:

    • 第一类关键需求,是看了业务数据之后,对业务关键指标直接可达或者对用户体验有比较大改善的需求,但需要关注我们自身的数据是否满足MRD中的"假设"目标,以及执行过程中某些关键策略依赖的外部条件(比如供给等等)的关键性假设。
    • 第二类关键需求, 是紧急业务类决策层需求. 需要紧急拉起, 但有一定时间压力和稳定性压力。
  • 自主提出需求:

    • 业务自主类: 这部分任务往往是我们自法提出,,需要主动push产品和BI做些调研,我们作为需求提出方主动提出一些能搞搞看的点子。
    • 技术自主类: 这部分主要是技术平台域或技术域项目。

针对每类任务注意的点不一样,可能如下:

确定清楚 任务 类型之后,简单类支撑需求为日常PM或Owner能担任的,主要要传递的是对人员投入资源的控制。

  • 第一类关键需求,需要执行的Owner 有一定的业务理解能力和沟通能力,过程中需要跟进业务数据和提供积极建议最佳,鼓励主动沟通业务疑惑点。
  • 第二类关键需求: 需要传达清楚重要性和目标,紧急需求一般出现在紧急时期,时间要求较紧张,大家清楚背景和意义之后更了解是一个紧急且重要的事情,容易找到工作目标认同感。
  • 业务自主类:这部分看场景,需要对其他同类产品或者有一定经验者,这部分任务我认为是可以突破技术本身定位,主动去看现在的业务或者产品形态拉起,有一定复杂地经验积累以及创新想法能力,但需要长期鼓励PM或者TL去思考,类似自主局部创业一样吧。
  • 技术自主类: 这部分一般而言有一定周期,需要关注规划的节奏和目标(解决的问题)。 需要考虑“倒推“的思路,比如要最终做到什么阶段,往回倒推需要完成1,2,3三阶段。每个阶段解决什么问题以及节奏如何。有些时候需要保持耐心,在短期和长期目标中间找适合自身业务阶段性发展的迭代节奏。大家想法都是很不错的,但怎么一步一步做出来,每做一步都能看到阶段性进展还是需要取舍吧。

针对上述分类进行找到合适的PM或者Owner去做,在沟通层面可能需要注意:

  • 传达清晰: 这部分主要是确定接受任务的PM或者Owner 能清楚期望和要求。是挑战型还是KPI类型。
  • 一些必要的鼓励: 对于时间紧迫类型,业务自主类, 技术自主类性。说清楚背景之后,还是需要鼓励大家去做,输出挑战点,给大家挑战点鼓励,毕竟要达成关键任务,少不了大家的辛苦努力。 鼓励大家自我定挑战目标,鼓励大家高完成度做好某些指标。
  • 一些必要的要求包含:

    • 规划阶段侧: 必要的技术规划指导或者规划节奏达成一致, 这部分的点是规划和执行保持一致。
    • 跟进侧: 项目节奏, 怎么把控前期进度, 怎么制定过程回收点, 在什么时候回收和验证及时发现风险给与PM输入。
    • 沟通侧,关键业务类项目需要上下游技术沟通,需要横向业务产品沟通,这部分的要求需要安排的时候说清楚些预期,同学们方便执行。
    • 完成度侧-底线说明: 类似稳定性上的底线和达到要求的底线说明。
  • 一些更好的建议:

    • 对于挑战型目标, 对高目标可达方式给出一些思路上的建议, 一些技术方案上的参考, 这类建议可能不是强制, 但是能长期把这个事情从80做到90或者更高, 可以让大家自发的找到一些学习成长空间吧。

同学们成长上:  根据上述任务分类,同学们的经验、兴趣和成长诉求,尽量匹配上,并进行上述帮助辅导。对于新同学和敢于挑战的同学而言,需要多跟进并及时过程中给出要求和建议, 建立信任关系给与帮助和输入吧。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


算法平台 TL 善渊:

首先我理解的工作分配,是授权的表现,挖掘和培养人才,授予权利,并帮助下属发挥潜力,取得收益和成果。

我会对团队成员,其背景、能力、擅长特点等需要有了解,授权是一个循序渐进的过程。

节奏感

从小目标到大目标、从清晰的目标结果,到长期的目标结果;作为Leader,早期需要进度跟进、风险、资源等支持,再逐步按阶段、按岗位和职责放权。

举例来说:预估服务,目前是由王同学负责,历经单点突破(性能优化)、承接独立业务线需求、整体需求对接、整体owner预估服务等,阶段、范围、职责逐步放大。节奏感,是大家逐步建立互信机制、团队磨合的过程。

风险共担

并不是每次授权都有好的结果,总会有风险:

  • 目标不够清晰,达成路径不够明确,特别是对于有一定创新挑战的工作,本身就存在很大的失败概率。
  • 被授权人能力匹配和被授权工作有差距,也会带来技术风险,特别对与机器学习平台来说,目前的团队成员技术匹配度整体偏低,既有国内做该领域的人才较少有关,也和我们的技术要求较高有关系。
  • 我们有过1次不太理想的授权:当时要做的是新预估性能提升,计划从特征服务和特征处理入手,理论上是有一定的性能提升空间,由于时间关系和其他高优事情,被暂停,从结果上看不太理想(后续通过别的路径实现100%大幅度提升)。

有两点复盘:

  • 目标路径不够清晰,我们选择了从特征入手这个技术路径,但是涉及改造内容和范围远超预期,在预定时间内没有达成,对相关的同学成绩和信心是有一些影响的。

  • 被授权人的开发技术优点比较突出,但是该项目有较多的团队协同改造,和方案设计等内容,超出了之前说的“小目标”范畴,需要较强的综合能力,新人需要逐步培养,这里我违背了“节奏感”原则。

机会相对公平

有一定的失败容忍度,需要给新人失败后重新尝试的机会,建立勇于开拓拿结果的团队氛围。

在梯队建设过程中,除了重点培养成员,也需要给其他成员机会,新人做老事,老人做新事,或者轮岗,机会相对公平。

对于创新性工作

因为相信所以看见,选择那些相信能做到目标的成员“笨”一点、积极性、乐观主义, 勇于承担的伙伴会更合适。

小步快跑,以自研的训练平台来说,就是高风险的创新工作,因为失败概率较大,并且时间窗口也很短,需要我们应对不断突发的未知问题,小步快跑快速拿到收益,比大而全,大目标的模式更好。

最后,对于基层技术研发, “人”是最关键的,只要我们一起营造合适的氛围,人是可以成长的,“事在人为”。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


质量平台&研发效能平台 TL JZ:

在日常工作中,任务分配上,我主要会从以下角度考虑:

  • 业务维度

同个功能纬度的变更分给固定的同个人,一方面,培养业务专家,使其对该功能的方方面面、变更点都能有所了解,有所熟悉;另一方面,同一模块不同的改动点,但是能复用测试造数场景,节省测试时间,提高测试 效率,也方便验证不同改动点是否有冲突。同时,这也是产品、开发多次提出过,想要固定人员,测试特定模块功能,这样测试人员能了解往期的改动点,测试的更加细致深入

  • 人纬度

人纬度分配任务主要是培养人才出发,从三个维度:业务、技术、管理

  • 业务 - 针对组内每个人,首先,深耕自己熟悉的模块,能指出需求中缺失以及冲突的地方,能整理相关业务文档,包括造数文档,小组以及大组做业务分享。其次,作为订单的测试,要能了解更多业务模块,能串起订单中各个业务模块,更要能串起各个域的流程。举个例子:活动下单,要知道活动如何创建、如何出价加库存、下单流向、发货履约流程,包括供应链的各种操作,以后财务流向,订单逆向等。
  • 技术 - 对于些可以技术提效的项目,会分配个技术能力突出的带几个技术能力待提升的,前期给些提效指导,比如说自动化提效,监督下过程中提效的效果。对于有自动化能力的人来说,能真正取得自动化的提效效果;对于其他人,能通过实践提高自动化能力。
  • 管理 - 订单的独立项目较多,业务类型的还是技术型的都有。目前组内有JN 这样O过多个复杂项目的人,积累的大量经验,产出了独立项目模版。测试过程中,以老带新模式,带着多个成员,体验过大型项目的过程管理。而技术型的技改相比业务型,涉及域较少,但是对技术要求较高。技术型独立项目会让没带过独立项目的人,前期给予指导,过程中稍加监管,让更多组员成长起来。
  • 发展维度

根据业务发展,有些业务趋于稳定,需要的人变少,而有些业务相反,所以人员安排做相应变更。过程中,以老带新,辅以业务文档,进行平滑过渡。

而从技能掌握维度,在不断的迭代中,让组内成员都掌握迭代O、项目O、自动化提效等技能。在实践过程中,鼓励大家思考、优化、实践的良性循环。

Q:请问你在进行工作分配的时候,会考虑哪些因素?


数据分析&数据挖掘 TL Lady脆脆 **

管理的难处是,没有放之四海而皆准的法门。在我看来,真正高效的管理,会“看情况”,因人而异、因时而异,因事而异,使用不同的方法,达到最优的目的。

  • 第一, 【因人而异】

人生来平等,但又生而不同。了解差异性,知人善用,要把合适的人,放在合适的位置上。

  • 第二, 【因时而异】

不但人与人之间不同,同一个人随着时间的发展,也会变得不一样。作为管理者,应该调整自己,学会在不同的时间,用不同的方法,管理同一个人。

  • 第三, 【因事而异】

一个事情的愿景和目标是什么?管理者能提供的资源有多少?能承受的风险有多大?这些因素都决定执行者是否能有效释放自身的能力,出色地完成任务。

在我们分析师团队里,根据成员自身能力、所处阶段的差异可以分成 4 类,当面对不同的任务和工作时,分配也不同:

1. 热情的 “新人”

过去半年团队里注入了一多半的新鲜血液,他们年轻、热情,很想卷起袖子大干一场,但因对环境和团队内外的关系人还不熟,这时会更适合踏踏实实从基础数据建设做起。

作为leader,在肯定他们的热情的同时,尽量给出明确的目标、做好工作的标准,能让新人在这个过程中,一边了解公司准则和流程、权限和责任,一边通过交付的结果向大家展示自己的潜力和意愿。

2. 迷惘的“学习者”

新人工作了一段时间,能力开始有提升,但还未达到胜任的程度,这时会开始有点迷惘,意愿可能不如刚开始那般炙热强烈,这时应该开始将他们拉入一些多人合作的大型分析项目上。一方面,因为是多人合作有兜底选项,即可以承担一定范围员工犯错的成本;另一方面,作为项目负责人可以经常给员工反馈,失败一起分析原因,鼓励员工多思考、自主地提方案、参与讨论和决策流程,这样能帮助他们快速成长,激发热情,让他们更愿意主动承担更多的职责和挑战的任务。

3. 能干的 “潜力股”

能力中等、可以较好胜任工作的成员开始承担团队内更多更广的需求,但此时他们的信心还不稳定,这时可以让他们充当重要项目的主负责人,有更多施展的机会。leader要多鼓励和赞同员工的能力,帮助他建立信心,鼓励他做决定并训练他对决定的结果负责。这样会慢慢培养他成为公司真正的骨干。

4. 独立的 “明星”

可完全胜任工作的独立自主完成者,无论能力还是心态,都处在高位。这个阶段,leader要懂得给员工自主权、信赖,在对结果负责的前提下,充分授权。同时仍要关注和多沟通员工的长期职业规划,无论是专家线还是管理线小组PM,都多争取机会让他们大胆尝试,看重人才的持续潜力,让他们有机会创造更大的价值。

如果现在我的团队接到一个创新项目,而内部无人涉及过相关经验的。

首先,我会找团队内的“明星”们聊,谁对这个项目感兴趣,并根据项目目标提交一个包含时间周期、实施计划、所需内外部人力/资源支持、质量标准、风险清单的初版方案;

其次,过程中除了寻求外部的帮助,还会有计划地组织“明星”和“潜力股”参与利用 5W1H 或 SCAMPER头脑风暴等创新工具作拓展思考,通过系统化思考的问题清单来寻找方案;最后,方案大致敲定后,把目标拆解为具体的、清晰的、明确的任务,针对任务的难度/复杂性分配给对应梯队的成员去完成。

以上就是本次采访的众多Tech Leader的思考,或许一个人的角度是片面的,但是一群人的角度,一定是多维和全面的,希望本文对你有所帮助。

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