打卡3本书10句话-15

研发能力持续成长路线图-向华为学习研发管理,助推企业持续发展 27

2 - 产品规划
  1. 产品规划之市场细分

    1. 市场细分:聚焦靶心
    2. 如何验证市场细分:差异性,可衡量性,可进入性,可盈利性,持久性
    3. 示例-智能手机市场细分

      1. 时尚,独特,高品质
      2. 外观炫酷,功能丰富,音乐,游戏,摄影
      3. 付费软件
      4. 通讯技术
  2. 产品规划之组合分析

    1. 战略地位分析:找准定位【四个象限】

      1. 问题类:通常无利润
      2. 明星类:几乎总是有利润
      3. 奶牛类:通常有利润
      4. 瘦狗类:几乎无利润
    2. 财务分析:给未来算笔账【投资回报率,累计收入】
  3. 产品规划之制定业务策略与计划

    1. 主要3个任务

      1. 制定目标:制定各个细分市场未来若干年的市场和财务目标
      2. 制定策略:明确为配合完成市场和财务目标所需要开发的新产品及其上市时间,即制定细分市场产品路标规划
      3. 制定计划:未来保证细分市场产品路标规划具有可行性,制定细分市场产品族业务计划,明确开发,营销,售后,制造,采购,财务等各方面应在何时开展哪些主要工作
    2. 应用安索夫矩阵进行策略分析
    3. 细分市场业务策略:斗智斗勇
    4. 细分市场产品路标规划
    5. 细分市场产品族业务计划
  4. 产品规划之制定产品线路标规划

    1. 组合决策标准
    2. 产品项目优先级排序:捡到菜篮子的不都是菜
    3. 产品线路标规划
    4. 初始的产品开发项目任务书
  5. 产品规划的组织与实施

代码整洁之道 28

5 - 格式
  1. 格式的目的:通过代码格式能帮助我们更好的沟通
  2. 垂直格式:向报纸学习
  3. 横向格式:120个字符
  4. 团队规范:IDE的代码格式功能

从零开始学项目管理 74

 三个约束条件,五个主要过程组
  1. 范围制约

    1. 作为项目经理,首先必须搞清楚项目的商业利润核心,明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务
    2. 对于项目的范围约束,容易忽视项目的商业目标,而偏向技术目标,导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异
    3. 因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化,从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突,因此面对项目的范围约束,主要是根据项目的商业利润核心做 好项目范围的变更管理
    4. 既要避免无原则的变更项目的范围,也要根据时间与成本的约束,在取得项目干系人的一致意见的情况下,合理的按程序变更项目的范围
  2. 时间制约

    1. 规定项目需要多长时间完成,项目的进度应该怎样安排,项目的活动在时间上的要求,各活动在时间安排上的先后顺序
    2. 当进度与计划之间 发生差异时,如何重新调整项目的活动历时,以保证项目按期完成,或者通过调整项目的总体完成工期,以保证活动的时间与质量
    3. 在考虑时间约束时,一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响,另一方面要研究,因为项目历时的变化,对项目成本产生的影响
    4. 及时跟踪项目的进展情况,通过对实际项目进展情况的分析,提供给项目干系人一个准确的报告
  3. 成本约束

    1. 规定完成项目需要花多少钱
    2. 对项目成本的计量,一般用花费多少资金来衡量,但也可以根据项目的特点,采用特定的计量单位来表示。关 键是通过成本核算,能让项目干系人,了解在当前成本约束之下,所能完成的项目范围及时间要求
    3. 当项目的范围与时间发生变化时,会产生多大的成本变化,以决 定是否变更项目的范围,改变项目的进度,或者扩大项目的投资
    4. 一般只是在项目结束时,才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结 算
    5. 对内部消耗资源性的项目,往往不做项目的成本估算与分析,使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费

项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间,来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大,会导 致项目工期的延长或需要增加加班资源,会进一步导致项目成本的增加;同样,项目成本的减少,也会导致项目范围的限制。作为项目经理,就是要运用项目管理的 九大领域知识,在项目的五个过程组中,科学合理的分配各种资源,来尽可能的实现项目干系人的期望,使他们获得最大的满意度

  1. 启动

    1. 输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等
    2. 最主要内容是进行项目的可行性研究与分析, 这项活动要以商业目标为核心,而不是以技术为核心
    3. 无论是领导关注,还是项目宗旨,都应围绕明确的商业目标,以实现商业预期利润分析为重点,并要提供科学 合理的评价方法,以便未来能对其进行评估
  2. 计划

    1. 通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序的开展
    2. 有了计划,我们在实施过程中,才能有一个参照,并通过对计划的不断修订与完善,使后面的计划更符合实际,更能准确的指导项目工作
    3. 计划是管理的一种手段,仅是通过这种方式,使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已,而计划在实际执行中是可以不断修改的
    4. 在项目的不同知识领域有不同的计划,应根据实际项目情况,编制不同的计划,其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等,是项目计划过程常见的输出,应重点把握与运用
  3. 实施

    1. 项目的主体内容执行过程,但实施包括项目的前期工作,因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息,鼓励项目组成员努力完成项目,还要在开头与收尾过程中,强调实施的重点内容,如正式验收项目范围等
    2. 重要的内容就是项目信息的沟通,即及时提交项目进展信息,以项目报告的方式定期通过项目进度,有利开展项目控制,对质量保证提供了手段
  4. 控制

    1. 保证项目朝目标方向前进的重要过程,就是要及时发现偏差并采取纠正措施,使项目进展朝向目标方向
    2. 控制可以使实际进展符合计划,也可以修改计划使之更切合目前的现状
    3. 修改计划的前提是项目符合期望的目标
    4. 控制的重点有这么几个方面:范围变更、质量标准、状态报告及风险应对
  5. 收尾

    1. 一个项目通过一个正式而有效的收尾过程,不仅是对当前项目产生完整文档,对项目干系人的交待,更是以后项目工作的重要财富
    2. 项目收尾包括对最终产品进行验收,形成项目档案,吸取的教训等
    3. 项目收尾的形式,可以根据项目的大小自由决定,可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行,形式是根据情况采用,但一定要明确,并能达到效果

专业术语

  1. Project Human Resource Management
  2. Project Life Cycle
  3. Project Time Management
  4. Projectize Organization
  5. Project Quality Management
  6. Resource Planning
  7. Resource Leveling
  8. S-Curve
  9. Earned Value
  10. Gantt Chart

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