⛳️⛳️ 技术出身的人如何找到自己的商业模式


作为一个技术出身的人,必须要在有限的资源下最大化架构活动所带来的商业价值

我的职责为架构师,所以今天我以架构的视角切入,对于任何一个架构活动而言,架构师的可用资源,包括商业成本研发成本时间成本迁移成本等等,都是非常有限的。

但架构活动就是要在这些限制条件之下,将商业价值最大化

在职业生涯的初期,不太关注商业价值,不知道我们的工作最终能为公司带来什么样的商业收入。我刚工作时,也从来没想过我的工资是从哪里来的;公司凭什么会在明天、明年甚至十年后还会给我发工资;更别说思考我为社会创造的价值了。

但随着在职业上的不断成长,我越来越深刻地意识到,必须要为自己所在的企业创造出可度量的商业价值,这是我们获得有质量的长期收入的重要前提。


什么是商业模式?什么是商业价值?


商业模式(Business model) 就是讲一个企业是以什么样的方式赚钱的,比如电商行业,有自营平台两种不同的商业模式。

商业价值 (Business value) 呢,就是从现金收入的视角看价值创造的过程。

你每天忙碌的工作,从企业的收入上来说,可以为公司带来什么样的短期和长期现金和其他收入,那么对这部分收入的量化,就是你创造的商业价值。

简单来说,商业价值就是帮助公司获取商业收入。

那么作为一个技术人员,本来是写代码做架构设计的,那你是怎么为公司创造商业价值的呢?从创造商业价值视角来看,你的代码和设计有三个作用:

  1. 实现一个商业模式;
  2. 提升一个商业模式的效率;
  3. 加速一个商业模式的收敛速度。

也就是说,你作为一个程序员,主要通过上面这三个路径为公司赚钱。

举个例子来说,你写代码实现一个电商平台的一部分功能,最终电商平台可以获取交易收入。或者是你实现一个算法,提升了买家转换率,从而提升了电商平台这个商业模式的效率。你也可以通过 A/B 实验的平台、数据仿真的功能等等,加速一个公司的商业模式收敛速度。这些都是为公司增加收入的办法,所以公司多赚的这部分钱就可以归因到你,也就是你为公司创造了商业价值。


我之前是在一家企业里做软件基础设施的,比如说写云平台、自动化测试平台、财务系统和数据平台。那么当你通过企业内部用户来间接创造商业价值,通过提升用户的日常工作效率、产品质量、运营效率、决策质量和商业洞察的质量,这个时候,你同样也为企业创造了商业价值。不过这样的工作更难以量化。


这就是需要我们破局去思考的地方,我把它分为五个部分来:

  1. 理解你所在的企业或团队的商业模式;
  2. 理解你在自己所处环境中创造的商业价值;
  3. 保障架构活动的长期商业价值;
  4. 在架构规划中寻找扩大收入的机会;
  5. 在架构规划中寻找减少成本的机会



理解一个企业或团队的商业模式


我发现,在一个领域做了很多年的研发人员、架构师,甚至是团队主管,都不太清楚自己开发的模块和所在领域的商业模式是什么。

这很危险,不知道商业模式,就没法主动创造商业价值,你的日常工作很可能只是不断被动实现需求。

这时候,你的成长也会是缓而慢的。

一家企业必须要有收入,虽然这个收入不一定来自当下,但它肯定会有一个可持续的商业模式

也就是从长期来看,有稳定且健康的收入,以及可控的成本,并且最终要做到盈利。

这个商业模式,就是我们主动创造商业价值的突破口。

哪怕大家是在为同一家公司工作,但如果各自所在的领域不同,那么为公司创造商业价值的方法也有所不同。

对于一个技术人而言,你必须深入理解自己所在公司和团队的商业模式,并且想尽一切办法去最大化这个商业模式的成功概率。这样你才能通过工作为公司创造商业价值,同时也为你自己创造长期的商业价值。

还是那个简单的道理,我们的工资和各种收入,都来自于公司的商业收入和融资。

当然,并非每一家公司的商业模式都是绝对清晰和稳定的。大多数公司往往处在商业模式的探索期,有的团队连自己的 KPI 是什么都不知道。但无论如何,至少要理解你的团队为什么存在,你的工资收入从哪里来。

有句话叫做“良禽择木而栖”,就是说你要选择能够最大化自身成长的工作环境。

那么接下来,我就通过一个例子教你怎么从创造商业价值的视角看一个部门, 帮你“择木”。


理解自己所处的工作环境


在一个企业里,从 CEO 到一线员工,大多数人的行为和决策都是基于资金的流转逻辑而来的。

对此,我们的老祖宗有一句精辟的总结:“有钱能使鬼推磨”。

一位朋友曾给我讲过这么一个有意思的现象。在一家大企业里,只要是公司大力推动的项目,没有一个存活的。反倒是不怎么受公司高层待见的,由具备创业心态的员工自己发起的项目,最后都很成功。

在我认真思考,也近距离观察了这个过程后,我认为自己理解了这种现象的本质。我们还是通过一个真实的案例来说明。

一个大企业的独立核算部门,之前一直保持着高增长,也做到了盈利。

但公司高层不满意现在的下滑增速,认为团队的人才构成、营销方法、运营能力有问题。

而且认为部门的管理层自以为是,给的建议也不怎么听。于是公司高层就更换了部门的管理层。

新管理层到岗后,按照高层的指点,把之前的精细化运营方式,换成了高举高打的靠营销和大量模式探索投入来获取高增长的模式。

很快,该部门的营销和运营成本一飞冲天,增速却变慢了。虽然业绩一塌糊涂,不过团队上下反倒天天颂扬公司高层的英明决策。仿佛自己受领导重视了,日子也就越来越有盼头了。

尝试了两年下来,统计指标越来越玄虚,越来越难看懂,增速也一落千丈。

增速为什么会这样呢?新管理层是高层指派的,按理说双方有绝对的信任,应该是有一说一啊。但是仔细想一想,在新的环境下,公司高层的任何发言都变成了圣旨,别说是抗旨不遵,哪怕稍稍让领导觉得你缺乏信心和激情的表情都不会有。

对比之下,反倒是部门前管理团队一直坚持“客户第一”的原则和市场规律,对公司高层的不合理建议会据理力争。

为什么会有这种截然不同的行为呢?答案很简单:部门的资金来源逆向选择了人才及其行为。

部门重组后,成本一下子膨胀了很多倍,完全没有办法养活自己。这时整个部门都要靠公司高层调拨的预算来求生存。公司高层选择了言听计从的乖乖虎,那么这个乖乖虎就会以他最擅长的方式来获取部门赖以生存的收入,也就是公司的拨款。所以他们只有一条路,就是无时无刻讨取高层的欢心。

然而一个以客户为导向的团队,他们的首要目的不是听从上司的声音,而是去倾听客户的声音,从客户的需求中寻找自己能够创造商业价值的地方。所以这样的团队,绝不会靠公司的拨款过日子,他们的收入必须源自为客户创造的真实的商业价值。

这就是为什么越是受公司大力赞助的项目就越难存活的道理。

我们研究一家公司的商业模式,就是希望你认真理解自己所处的工作环境.

如果你活在一个靠公司拨款而生存的部门,那么你学习到的能力是有限的,因为你们部门从上到下都不是在求生,也不是为客户创造价值,所以你也学不到真正的生存技能。

或许短期内,你作为一个一线技术人员可以不必担忧。但是你越资深,待的时间越长,你对公司的依赖性就越大,那么你的风险也会越大。因为公司遇到困难必然会收缩资金,公司真的到了生死存亡的时刻,就只能依靠自力更生的部门了。想想看,这种靠拨款才能生存的部门,还会有保留价值吗?

总结来说,对于一个业务部门而言,存在不一定合理,只有提供稳定商业价值的存在才是合理的。


每个人都要有自己的商业模式


我们刚才讲了,你应该对自己所处环境的商业模式有一个深刻的理解,而且你最好能在一个可持续的商业模式下工作。

现在我还要给你讲另一个理念,就是每个人都要有自己的商业模式。意思是说,你必须在工作环境中找到创造价值的方式,这样才能保障自己一直被需要,也能保障未来的收入。

具体怎么做呢?那就是你要为公司、部门或团队提供可量化的增量价值

这里面有两个关键元素。第一是增量价值,就是你通过工作所创造的价值,是在社会提供的平均价值之上的。

举个例子。2010 年之前,如果你是一个做微服务框架的高手,那你的增量价值就非常大,一个人能顶十个甚至一百个研发。因为那时候开源的微服务框架还不够成熟。但到了今天,如果你还是单兵作战,擅长写微服务框架,那跟开源的 Spring Framework 相比,你提供的增量价值可能就是一个负数了。因为团队剩下的同学还要花时间来学习、使用和维护你写的框架,公司也要为这些同学付出工资成本。

虽然你的工作没有变,但社会提供的开源解决方案的价值增加了,那你的增量价值相应地就会减少,甚至不存在。

第二个是可度量性有些做技术的人会秉持这样一种态度,似乎他创造的价值极其普适,普适到像空气一样,以至于不能量化成商业价值,甚至谈度量就是对他工作的一种侮辱。

这个态度我觉得无异于自毁前程.

对于我们软件行业的从业者来说,价值创造永远是个衰减的过程,因为我们的经验会在信息扩散中迅速贬值。如果你不度量自己的增量价值,那就无法确保自己处在价值创造的前沿。你也不知道应该朝什么方向努力,才能最大化你未来的增量价值,更不能在一个相对未知的环境下扩大你的增值空间。

所以现在的问题就是,该怎么度量自己的增量价值呢?

你需要度量的是,你的工作对公式中的某一项或某几项会起到什么促进作用。

比如说,你实现了一个需求分层的功能,使得不同需求层次的人群更容易发现自己所喜爱的商品,那么结果就是动销商品数在上线之后明显增加。同时,A/B 测试显示与之前相比,动销商品数增加了 15%,那么这 15% 就是你所创造的直接增量价值。

事实上,你还创造了其他的增量价值。比如动销的商家数肯定也有所增加。此外,用户维度的转化率也会有提升。相应地,用户满意度和回购率也应该提升。

有了这些度量,你就会不断调整自己的知识和技能,不断搜索新的突破口,最终为公司创造源源不断的价值。而你的这个能力,会被周围人以及领导注意到,也会因此获得更多可以施展才能的机会与场景。

再进一步,随着时间的推移,你不仅能得到马斯洛所讲的有底气的自尊,还能得到从目标到实现手段的完整闭环。这个时候,这个技能就会成为你的一个核心技能。


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