2018-04-11

第二期:我们可以通过什么方式来实现破坏性创新。

克里斯坦森提出了两种实现破坏性创新的模式:一种是低端市场破坏新创新,还有一种是新市场破坏性创新。

前者指的是现在主流价值网络中已有市场的抢占,比如沃尔玛通过“农村包围城市”的策略,凭借运营模式上的低成本优势,战胜之前的连锁巨头西尔斯。

再比如百货商场、超市和无人超市的例子。

超市相对于传统的百货商场相比,只需要一个收银员,而非各个柜台都要配备,这样一来,运营成本便低了很多,便可以通过降低商品价格,来获得更多消费者。

所以现在的百货市场多卖一些化妆品,珠宝首饰,名牌服装和包包,或者用来开饭店。

因为这几类都是利润比较高的类型,前三类也确实需要营业员的推销和讲解,才好卖出更多。而至于那些便宜的日用百货,则多放在超市里卖了。

不过超市现在也快跟不上趟了,去年出现了一种新的营业模式,叫无人超市,这类超市中一种是自己去收银机上扫码付款,还有一种是买完拿着东西直接走,超市会直接自动扣款,显然后者要更方便,据说这种超市的运营成本只有传统超市的四分之一。

传统超市相对于传统的百货商场来说,便是一种低端市场破坏性创新,而无人超市相对于传统超市,也是一种低端市场破坏性创新。

后者则指的是创造出一个新的价值维度,它所赢得的客户之前往往没有使用过同类产品,是零消费记录的客户。就比如计算机产业,之前的计算机都是放在专门的机房,由企业用于专门的数据计算,但PC的出现,是普通人都用上了电脑,带来了非常大的产业变革。这便是一种新市场破坏性创新。

(现实中有时候不总是这么泾渭分明,比如苹果,其实是两种破坏性创新都包括的,而计算机的普遍应用也不只是新市场型的,毕竟它也随之替代了很多的之前行业)

再比如Word,在这款软件推出之前,文字排版是需要由专门的训练有素的技术人员来操作的,而Word的出现则让每个人做书成为了可能,只需要个人电脑加Word加打印机就好。

当然,真正学会用Word来排版是需要专门学习的,很多深度和专业的功能我们一般都不了解(确实也取代了一定量的专业排版人员)。

再比如便携式血糖仪,它让每个人给自己测血糖成为了可能,极大地方便了相关病人及时了解自己的情况,这也相当于创造了一个新的市场(确实也取代了一定医生的手工测量)。

当然,更多时候这两种创新并不是分得很明白,很多创新是混合型的,两种创新兼而有之,不过通过这样的分类,更便于我们将现实案例对号入座,做出更加清晰的判断。

不仅如此,克里斯坦森还给出了三块试金石来帮助我们判别一项创新到底是延续性创新,低端市场创新还是新市场创新。

其实,这三块试金石也就是三组问题:

第一组问题是用来检验一项创新是否是新市场破坏性创新的,它包括两个问题:

[if !supportLists]1.     [endif]过去是否有一群人在做某件事时,因为资金、设备或技术等方面的问题,只能频频放弃或者请专业人士代劳?

[if !supportLists]2.     [endif].在过去是否有一群人需要克服种种不便去一个集中地点使用某种产品或服务?

克里斯坦森认为,这两个问题中只要有一个是肯定的,那么这项创新便是一种新市场的创新。

现在我们分析一下这两个问题:

第一个问题其实包括两个基本要素:(1)在某件事上人们有需求。(2)因为门槛较高,人们难以做成。

而如果我们用新的技术或产品来解决,大幅降低这件事的门槛,那么便可以赢得一个新市场了。就比如刚才Word的例子。

第二个问题也包括两个基本要素:(1)这个需求是真实客观的(2)满足这个要求很麻烦。

就比如糖尿病人测血糖的例子,如果没有便携式测糖仪的发明,这些病人每测一次便要跑一次医院,显然就要麻烦好多,那么这个创新便赢得了一个新市场。

第二块试金石是用来检验能不能去打低端市场的,这组问题也是两个,而且两个问题必须都满足才能算是一个较为可行的低端市场策略:

[if !supportLists]1.     [endif]在这个低端市场,是否有客户愿意以更低的价格购买性能不那么完美的产品?

[if !supportLists]2.     [endif]我们能否创建出一种业务模式,在以低价格吸引这些被过度服务的低端客户时,还能保持良好的盈利?

这便是检验是否是靠谱的低端市场策略的第二块试金石。

那么第三块试金石是什么呢?它只有一个问题:

这个创新策略是否能破坏行业内所有主要的先进入的竞争对手?还记得第一期举的A、B、C、D四个公司的例子吗?你要确保你的创新策略对所有的竞争对手都是破坏性的,创新才会有较高的成功率。


无戒365训练营极限挑战第122天

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