倪云华:设置绩效指标时,有主观指标无法量化怎么办

作者:倪云华

以下是对喜马拉雅团队管理课学员问题的解答。

1、倪老师,您好!我们是创业型电商公司,团队薪资结构为:低底薪+高绩效+奖金构成,高绩效通过KPI来进行考核,KPI里既有客观的数据指标,又有主观的指标,比较头疼的就是主观指标的评判,之前主观部分是通过计划总结的形式来看大家的表现,实行一段时间后大家比较抵触写一些计划和总结,于是就取消了,我的问题是,创业型公司适合用KPI考核吗?如果适合,那主管的部分该如何去评定呢?谢谢倪老师的点评!

首先,关于KPI是否适合创业型公司的问题。这个要回到课程当中我们对于KPI的目的理解,如果你的公司需要完成目标,需要进行目标管理,那被叫做KPI的工具就是帮你进行目标管理的工具,是一定需要的。

你在问题中提出一个很好的点,这也是大多数公司在执行KPI的过程中会犯的错误,而这个错误,也会让KPI的目标管理的价值打折扣。这就是关于指标的可量化问题。在课程中,我们在介绍OKR的时候,提到一个重要的原则,就是OKR的指标一定要可量化。这对于KPI来说也是同样。

首先,为什么KPI的指标一定要可量化。这是为我们在绩效考评奠定基础。可量化的KPI才能在评估的时候,使得评估者和被评估者达成一致。这才能让员工对于主管的的评分进行认可。这也是符合我们所说的激励的三关联原则,员工清晰地知道工作后评估的分数和结果。如果是主观的指标,那在评估的时候,一定会带着各自对应任务的理解,对评估带来差异。

那如果说,KPI的指标一定要可以量化的。那么问题来了,大家一定会说,我们有很多的指标是确实无法量化的怎么办呢?

这里想告诉大家的原则是,我们在指标的量化方面,有一些是直接的量化指标,比如销售额、用户数、上线时间等等。但还有一些我们无法直接量化,那我们需要做的就是把他变成相对量化指标,相对量化指标的概念是指,我们KPI评估的目的其实是想看到员工之间行为和任务完成的差距。

那不可量化的指标变成相对量化如何进行能。我们举一个最极端的例子,那就是对于文化的考核,文化行为是完全主观和不可量化的,如何对员工进行考核呢?

我在课程中也提到阿里是怎么操作的。比如说对于客户优先这个价值观的考量,我们将不同的行为分为不同的分数等级,1-5分,员工的什么样的行为,就对应什么样的行为,如尊重他人随时维护阿里巴巴形象,打1分。3分就是,与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿。通过这样相对评分的结果,将不可量化的指标,变成了可量化的指标。

记住,指标的可量化,是为了我们在评估结果时和员工达成一致。这是要量化的根本原因。

2、听了您的OKR目标管理,觉得很受用,想立马用在团队上,但是有两个疑惑。1,目标的周期设为多久合适呢,1周?1个月?还是可以不同部门设置不同的周期。2,希望提高积极性,OKR能不能和薪酬或者晋升挂钩呢?

这也是个好问题,在实际操作过程中一定会遇到。第一个问题,目标的周期设为多久合适。这个的答案是,根据你公司的实际情况决定。什么样的实际情况呢,那就是你们公司,或者你所处的行业的变化速度。

如果说,我们制定的一个季度的目标,在这个季度中行业、或者我们的目标不会有大的变化,那就可以按照季度来制定。但是如果你们公司的目标,我们很难清晰地制定出三个月后的目标,可能每个月的目标都在动态调整,那这时候你可以设定月度的周期。但同时,要考虑到,设定月度的考核周期,会增加管理的成本,你需要花更多的时间在目标制定,绩效考核方面。

第二个问题,OKR能不能和薪酬或者晋升挂钩呢?这个问题又回到我在课程中和大家讲的。我们做KPI或者OKR的目的是什么。OKR是我们目标绩效管理的工具,这个工具的设定必须有利于我们进行目标管理和激励管理,才有价值和意义

因此,我们在使用工具的过程中要根据自身的公司土壤和环境进行调整。Google推崇okr不和薪酬和晋升挂钩,是有他独特的土壤。那你的公司有没有这样的土壤,是否是鼓励员工无条件地创新,容忍员工,行业的核心竞争力就是创新。

另外,公司的员工大多都是自驱性员工,工作不单单是为了薪酬的调整,而是目光更长远。经过这样审慎判断后,你就可以做出自己的选择。就像有一个同学在使用OKR的过程,她说,他借鉴OKR制定目标和任务的方法,但在执行过程还是参考KPI的绩效考评的方式。因为,这样才更适合公司,达到我们进行目标管理的目的,至于叫什么,其实并不那么重要。

以上,希望对你有所帮助。

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