管理者如何建立权威

这也是一个常见的问题。

一些年轻人工作表现积极,被领导提拔,从一线员工成长为管理者,那么初为管理者,当然希望有一定的权威,希望能够让团队如指臂使,希望能够顺利的进行项目的推进和调整。

但往往会遇到挫折和挑战。有的人阳奉阴违,有的人倚老卖老拒不配合,有的人牢骚满腹消极应对,有的人甚至公然作对挑战你的权威。

那怎么办?

有些刚刚进入管理职位的年轻人,可能是网络小说看多了,会有一些自以为是的恶习,不完整摘录如下。

1、故作神秘。

很多传统文学作品都会这样,为了让读者有进一步阅读的兴趣,也为了迎合大众的认知水平,一些大人物都是各种故弄玄虚。

现在网络文学也好这口,大人物一定要端着,装着,各种暗示,各种只可意会不可言传,全他妈的神经病。

说真的,坦白直接的沟通成本是最低的。而且更容易建立持续的信任关系。

你让员工天天跟你猜谜,谁愿意伺候你玩啊。

2、无端强硬。

嗯,霸道总裁看多了,手里有点权,说话声调都能高好几度的那种。

我已经决定了,你们照做就对了。

这件事你必须今天搞定,搞不定明天不用来了。

这么点小事都做不好,你说你还能干什么。

管理者不是说不能强硬,但管理不是嗓门大,脾气大就对的。很多鸡汤说,严厉的管理者可以更好地帮助年轻人成长,但严厉就是嗓门大,脾气大么?

严厉的前提是你能够对别人的不足和问题做出准确的判断和分析并基于此提出针对性的批评和建议。这需要你的见识,能力和认知水平碾压对方。

亮剑里,李云龙谁都不怕,就怕旅长,为什么,他怕的不是旅长这个头衔,野司他都不放眼里。他服气的是陈赓这个人。

你光学会了形式,你没能力让人信服,你以为你厉害就是对别人好。那谁嗓门大谁就可以当领导,哪有这么容易的事。

3、不懂装懂。

那有人就会觉得,我能力不足咋办,团队里有比我专业的人咋办。

不能显露自己的无知,不懂装懂,配合故作神秘,维持自己的人设不崩塌。

拜托,大家都是成年人,靠这种装人设,能装多久啊。

4、无原则媚上。

既然权力来自于更高层的领导,无原则的执行和迎合上层指示,不就可以保证自己的管理权威了么。

很多时候,这样做适得其反,我也遇到过很多类似的情况,公司大老板很尊重人才,对人才很客气,中层拽的不行,各种颐指气使,最后人才一个个怄气离开,中层觉得自己贯彻的都是大老板的指派的任务。

管理者的职责不仅仅是完成领导指派的任务,也包括维系团队的士气和稳定性。

如果你以为你很努力的去完成领导指派的任务,无法维系团队稳定性的管理者,高管也会挥泪斩马谡的。

好的管理者,就像避震器一样,既要传递部分压力,也要过滤部分压力,既要团队能够体会到压力,能够理解任务重要性并积极前进,也要维系团队的稳定性和持续性,维系团队的士气,如果只传递压力,甚至变本加厉的传递压力,那么很可能效果适得其反,毕竟你不能指望基层员工都具有超高耐磨属性,可以在任何压力下应对自如。

那么,以上是我认为一些新管理者常见的问题,下面说一些建议。

1、帮助团队成长,解决团队问题。

包括,

第一,明确清晰的指出团队成员存在的问题和缺陷,你讲的有道理,那么追求成长的年轻人自然会信服你。

第二,给出每个人前进的方向和目标。要让他们看到自己成长的目标,看到自己前进的方向。

第三,解决他们的困境和问题。

其实管理者有两种,一种是冲锋陷阵型,可以说是赵子龙型,这种是以身作则,身先士卒,最难的问题自己来,最重的责任自己抗,冲锋的时候自己在前,撤退的时候自己断后。但说实话,这适合小团队管理者,团队构成相对简单,你需要自己的能力和认知可以足够强大。

但再上一步,就是运筹帷幄型,也就是诸葛亮型,冲锋,断后,对不起,自己不上的,你看诸葛亮整天琢磨什么,谁适合做什么,魏延适合做什么,不适合做什么,马谡适合做什么,不适合做什么,说起来都是人才,但用错了地方就会出大事。粮草从哪里征调,怎么运输,运输工具要不要改善。

其实诸葛最大的工作是后勤保障和资源调配,冲锋陷阵是其他人的事情。

所以做好后勤保障也是管理者很重要的工作,协调资源,组织人力,安排对接合作,跨部门的整合与沟通等等。

要聆听团队成员的牢骚,抱怨,理解他们的困境和折磨,然后有所行动,帮助他们突破困境,这时候,人家怎么会不信服你。

比如说,你是个项目负责人,但你技术水平并不是特别有优势,你团队成员说某个技术难题卡住了,解决不了,你协调另外一个高手提供了解决方案,这也是你的工作。

比如说,你的团队接到了紧急任务,无法按时完成,你向上协调,将部分常规工作转移给其他团队,优先保障紧急任务,这也是你的工作。

比如说,你团队成员家庭遭遇紧急情况,需要请假回家处理,你临时从其他团队协调抽调人手帮忙,保障项目进度,这也是你的工作。

2、替团队争取权益。

如果你的团队成员表现很好而没有得到应有的奖励,你应该去争取。

如果你的团队成员被过度追责,或者背了不必要的黑锅,你应该去申诉。

这样你的团队肯定会信服你,认可你。

当然,我们不能说公司内都是门阀之间,各个部门各自为政,但作为管理者,你要让团队成员信任你,就必须帮助他们维护他们正当的利益和诉求。

3、鼓励和赞许。

看到别人的进步和成绩,要给予公开的表扬和赞许,在工作报告和向上汇报的时候,要提出团队成员的贡献和价值。

不用担心他们优秀会遮住自己,作为管理者,让优秀的人表现出来就是你的价值。越往上的管理者越需要的是发挥别人能力,而不仅仅是沉浸在自己无所不能的幻觉里。

4、允许挑战、允许试错。

允许团队成员diss你,反对你的方案和安排,当然,这个允许是有一定限度的,就是在不会影响到其他人和团队的工作的前提下,有正当理由和原因的时候,是允许的。允许他们在一定程度内一意孤行,犯错误,这个程度要基于所能承担的成本,以及所能带来的认知和能力提升。

很多人担心允许挑战会失去权威。

当年我在绿盟科技的时候,参加过一次项目会,全程项目经理Diss老板,老板苦口婆心规劝无果,最后只能向项目经理妥协。说实话,我是目瞪口呆的,这跟我理解的职场完全不一样。

但你觉得这个项目经理对老板有意见么,没有,恰恰相反,极度忠诚,不知道现在还在不在绿盟,但在公司工作至少15年以上。

我给你们说一下这个逻辑,其实不难理解。

一个职场从业者,如果已经习惯diss上司,diss老板的氛围,而且上司,老板讲道理,大家按结果说话,按数据说话,你说对了他们就听,你说错了他们拿数据和事实教育你,不会拿头衔压制你。你怎么舍得离开这样的环境,你怎么敢轻易尝试其他的机会。

真的,按照我的观察,在公开会议讨论中,diss老板越多的人,其实对企业越忠诚。无原则媚上和奉承的人,别人开个价就走了。

5、坚持正确的原则。

但是,允许挑战是在原则范围内的,也不是说什么都可以挑战。

你作为管理者,你规划的产品方案,你在指派任务的时候,团队成员觉得不合适,他有自己的方案,那么如果成本可控,可以通过灰度测试,按数据说话,数据说谁对就是谁对,这个,是允许挑战,允许试错。

但团队成员的方案里,为了追求数据的好看,触犯了企业产品价值观的问题,侵害了用户的一些合法权益,这个是不允许的,这是原则问题。

一个管理者必须坚守一定的原则,并让团队所有人都明晰这一点,这也是你的权威所在。不能为了短期利益或一时的效果放弃原则,否则你的权威就不值一提。

这个事说起来好像很简单,其实做起来不容易,因为现实中确实存在相当多具有诱惑的事情,会干扰你对原则的坚守。

比如,企业价值观里不行贿,不通过不当手段获取客户,这是原则,但现实中很多客户的负责人就是故意刁难,而其他竞争对手都是靠送礼解决的,怎么办?能不能坚持。

比如,保障用户的知情权,选择权,这是一个产品生态的原则,但现在一个很重要的广告主需要你隐瞒某些关键信息,作为投放的条件,怎么办,要不要坚持。

类似这样的情景,其实在很多领域,很多行业都出现过,很多本来很有原则的人也逐渐在这样的环境里迷失自己,从一点点的松动,到最后彻底丧失原则。

原则是什么,原则是一种底线,底线不宜过高,否则就会寸步难行,不要讲一大堆高标,你执行不下去,最后原则就会垮掉,沦为一个空洞的口号。

举个例子,如果你做一个广告系统,你说,要让每个广告客户都赚到钱,这是口号,这不是原则。你说,要保障用户对广告的知情权和选择权,这可以是原则,看上去很容易实现,但在诱惑面前,其实也并不是那么容易坚守。

坚持原则的管理者,从短期看,可能会被认为死板,不通变故,食古不化,但坚持的结果,会让人更加信服,会让团队更加具有凝聚力。

以上是我对管理者建立权威的一些认识和思考,我知道会存在很多反例,会有很多“恰恰相反”。这个世界并不总是正确,但我建议你按照正确的方式发展自己。

相信我,正确的方式会吸引正确的人才,所谓物以类聚,人以群分。有些方式可以短期获得不错的成果,但长期而言,你会失去很多更有价值的东西。

作为管理者,能力超群自然不是缺点,但并不是说只有能力超群才能做管理者,而如果仅仅是能力超群,却格局狭小,其实还不如能力一般,格局宽宏更适合管理岗位。

最好的CTO不需要自己写代码。

最好的统帅不需要自己冲锋陷阵。

最好的管理者需要的是发挥每个人的长处,而不是自己英勇无敌。

题图,又想起这张雷老虎。估计现在的年轻人都没看过这么老的片子了。

来源:https://blog.csdn.net/caoz/article/details/108177709?spm=1000.2115.3001.4128

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