复杂度是项目实施成功的死敌

项目难做,不一定是具体业务有多困难,而是因为复杂。

1个项目,如果只有1个团队成员、1个专业、1个部件、1个客户(干系人),项目管理该有多么容易。当然,这样的项目不存在(即便找对象也要2个人——事实上找对象这项目一点也不复杂!)。10个团队成员、5个专业、100个部件、8个供应商、N多个干系人,其复杂度自然就不一样。在如此复杂的项目中,要把每一件事都做完美,不管是进度、成本、质量还是干系人管理,对整个项目的挑战可想而知。

复杂度是项目实施成功的死敌_第1张图片

一、复杂度是项目管理成败的关键

一个公司之所以是行业的佼佼者,好的技术、产品很重要,更重要的是对复杂度的控制与管理。

特蕾莎·梅提,摩托罗拉的前首席采购官,多次提到一个案例:摩托罗拉有60多种型号的手机,不同的型号很少共用电池,造成100种左右的电池,这极大地增加了项目的复杂度。外观设计多样化有一定的道理,因为消费者可能喜欢不同的样式;100种电池则纯属多余:买手机时谁会在意里面的电池是什么形状、颜色?

市面上的每种摩托罗拉手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议。光这一项就要了我们的命。

——特蕾莎·梅提(Teresa Metty)

1.独特性、创新性是滋生复杂度的温床

设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理,是增加产品复杂度的根源之一。“成也萧何败也萧何”:创造性文化是公司做好项目、出好产品、增强竞争力的关键,但这也恰是滋生复杂度的温床。很多行业,特别是成熟行业,市场的关注重心是价格,而不是差异化的设计。

2.部门的职能分工是复杂度泛滥的催化剂

组织目标常被分解为部门目标,这对于仅需单个部门开展的工作也许并不是问题。项目往往是跨部门的工作,当每个部门都站在自己的角度看待项目时,情况就糟糕了——组织中的各个部门之间存在着利益上的冲突,很多企业的部门出现本位主义,于是,各部门“只扫自家门前雪、不管他人瓦上霜”。挂在大家嘴边的总是“我们部门怎么样”“其他部门怎么样”。

“屁股决定脑袋”式组织内吵架现象比比皆是:计划部门强调“项目要快”、财务部门主张“必须省钱”、质量部门声称“质量第一”、市场部门高举“客户至上”……各部门都只关注自己的目标。

项目是互相关联的系统,项目问题绝不可能独立存在。如果每个部门均站在各自的局部利益角度看待问题,即使所有局部目标完成甚至超额完成,也并不能代表项目目标的完成。即使是在形成了整体目标的情况下,片段思考、局限思考的现象仍然会存在,更何况是整体目标时常并不清晰呢?

生产、采购部门希望型号越少越好,营销部门希望产品品种多样。有时候设计人员采用独特设计,并不是因为非这样做不可,而是不了解对生产、采购、分销、库存、售后服务的影响。事实上,分工和部门间的壁垒使设计人员不一定能够接触、理解和思考这些负面影响。

3.项目目标总是说不清且时常多变

福特汽车公司创始人亨利·福特说:如果在汽车时代早期询问客户有何需求,很多人可能都会回答说“要一匹跑得更快的马”。

“用户压根不知道自己需要什么,直到你把它摆在他面前”乔布斯如是说。

需求是什么?一匹更快的马?还是一辆汽车?毕竟用户都很喜欢。需求到底是什么?此时此刻,我想增加一个名词,就叫做“用户期望”。其实,现在很多项目人员嘴里嚷嚷着的更像是“期望”,而不是“需求”。

由于用户基于他们的阅历与认知,他们习惯给自己的需求套到现实中可实现的方法或物质中。所以他们回答一匹跑得更快的马。但并不意味着这就是他们的需求。需求可能不被察觉,经过大脑翻译然后输出,成了被我们理解成需求的期望。而这里就是那匹更快的马。逆着翻译,我们也不难得到他们的需求是“速度更快的代步工具”。

4.复杂度是一个累积过程

复杂度来自公司里成百上千员工日复一日、年复一年做的大大小小的决策,伴随着组织的成长,复杂度一直在累积。

事实上,每个部门、每个人都在以不同方式增加复杂度:

营销人员接下非标项目

设计人员开发出非标件

生产人员开发独特的生产工艺

采购人员导入一个又一个的供应商

……

这些都增加了公司和项目的复杂度。

5.凭技术领先崛起、靠复杂度低长久

公司要发展,创造性不可或缺;但问题是,不管什么技术,最终都难逃成为大众商品的命运;而一旦成为大众商品,市场竞争白热化,谁能降低复杂度,谁就能更好地控制成本,谁就能领先对手。

在摩托罗拉浸淫多年,经历了手机从奢侈品到大众消费品的历程,特蕾莎•梅提对这点的认识不可谓不深。她说,对那些防患于未然的公司,对复杂度的防范是企业文化的核心,他们无时无刻不在与复杂度做斗争,所以做好了赢得大众化商品之战的准备。

对于那些无视复杂度的公司,如果它们的文化以创新为核心,允许复杂度随便侵入它们的产品线,在一个大众化商品的世界里,不要说发展,就连生存都很困难。

很多高科技公司能够凭借领先技术崛起,但对产品线、项目的复杂度的控制不力,一旦技术不再是行业的驱动力,就会昙花一现,失于平庸,甚至难逃灭亡厄运。

6.复杂度大增是通病

本土企业快速发展二三十年后,资金充沛,机会多多,决定做什么容易、决定不做什么难,复杂度大增是项目甚至是企业的通病。跨行、跨界、大规模进军差异化市场,企业无序扩张、不断试错……

结果是产品种类、型号大增,组织、系统和程序的复杂度随之上升,导致项目的效率低下、成本上升。表现在企业绩效上,就是营收虽然一直在增长,但利润率却在走下坡路,有了市场,没了利润,规模效益成负,就是复杂度在作祟。


二、复杂度难管的原因

复杂度难以控制,主要有几个原因。

1.“独特性” 看似复杂度的挡箭神器

常听到有人抱怨:“项目是独特的,具体问题具体分析,很难把握每个项目的信息!”这话似乎有些道理,但本质上很可能是给自己找借口——项目管理的本质都是一样的(更应该关注问题的主要方面)。不能因感冒患者是一个35岁男生或40岁女生的不同,要求医生开出不同的处方!

医生面对的病人各不相同,有男有女,有老有少,有体质强壮者也有体质羸弱者……这些个体差异并不妨碍医生对病情做出正确判断并开出有效处方,其根本原因是医学发展到今天早已建立了一套表征身体状况的指标,形成了一套科学体系。

项目管理的本质是一样的,如果不能透过现象看本质,没有度量项目运转状态的方式和指标,往往导致挂在口头上“具体问题具体分析”,在“独特”的项目面前扮演成“救火队员” “事后诸葛亮”的角色。

2.复杂度常披上无法辩驳的理由

“外行领导内行”备受国人批评,但对项目驱动型组织来说这种情况却难以避免——没有人能把多个专业都变成内行,而项目又常是跨专业的复杂工作。事实上,无论管理者是否具有专业背景,项目中总有一些技术问题他们不明白。一个现状是,技术方面外行的管理者,仍然在专业技术人员心中(或者潜意识)不愿意接受的。

复杂度常是专家们增加的,独特零件是由设计整出来的,独特工艺是由生产人员开发的,他们是专家、权威,别人很难来挑战其决策,连公司的最高层也不能。一个营收100多亿的项目驱动型公司的CEO对我说,他们是装备制造业,注定要有客户定制;但设计人员定制过头,有太多的非标件,他对此甚为头痛:一旦质询,工程师们总是振振有词,“满足客户需求” “这是技术问题” 成了复杂度时常披上的美妙外衣,简直就是挡箭神器。

3.复杂度常是典型的好心办坏事

复杂度的增加,很多时候是出于善意和满足合理诉求。

没有一个销售故意接些杂七杂八的单子,把公司搞死;

没有一个工程师故意开发一堆的非标件,让公司亏本;

采购导入N多供应商,还不是为了把成本做下来?

这些善意的诉求成了复杂度的保护伞,让复杂度能够堂而皇之地泛滥。

4.复杂度难以度量

假定生产一块电池、一个型号、一个容量,其单位成本为10元。现在要生产4种尺寸、6种颜色、8种容量,单位成本应该是多少?

事实上,电池的单位成本不会是10元,因为规模效益递减、复杂度大增。西方管理学中有一句话,说没法度量的没法管理。国人习惯于使用“差不多” “少许” “大概” “原则上” “总体上”等词汇。胡适先生称经常使用此类词汇的人为“差不多先生”。建立系统化的项目度量体系是一项必须完成又极具挑战性的工作!

不能度量正是复杂度没法得到控制的根本原因。


三、管控复杂度:决心比技巧更重要

人们都知道每天慢跑50分钟不仅有助于减肥,更有益于身体健康。但是,大多数人并不这么做,反而会花很多的金钱去买些减肥药物(所谓捷径)。一次次对减肥药物不满意,一次次受到减肥药物副作用的伤害,一次次花钱去换新的减肥药,而慢跑反而被遗忘了。

减肥最根本的方法就是少吃,并没多少技巧而言,需要决心。复杂度控制就如减肥,决心比技巧更重要。

如何管理项目的复杂度?答案是不要制造那么多的复杂度就行了。有人会反问:

客户的独特需求摆在那里,你能视而不见?

每个产品都用标准件或者已有的零件,那创新从哪儿来?

不导人更多供应商,采购成本怎么降下来?

这些看上去都有道理,但都是借口,是单向思维的结果。

1.应对项目的独特性

要识别什么是客户需要的,什么是客户想要但可以不要的。需要的与想要的如何区分?试金石就是个钱字:客户愿意付钱的是真正需要的。

若要买一台联想笔记本,联想公司会有标准配置推荐。如果想满足个性化要求,可以——拿钱来!

在这点上,项目经理们要认真对待,原则就是:您的需求我们都能满足,但是价格就必须接受。关于此,你可以参考九阴真经。

备注:《做项目,不得不这么干》中国电力出版社。

2.创新不是复杂性的借口

创新与标准化并不排斥,高明的中医,医术精湛,能治百病,所用大都是常见药材。当然现实很骨感:我们工作中遇到的大多数人都是凡人,远远达不到大师的标准,所以非标设计在所难免。但是,这跟没有约束的创新是两回事。

某自动化装备系统研发公司的产品品种多、批量小,非标化设计一直是个大问题。负责研发的副总对设计人员选用的螺钉甚为恼火。

该公司选用的螺钉有上百种,很多螺钉的形状、大小、长短尺寸都差不多,很难区分,装配工人经常上错。一旦上错,就得重来,费工费时。还曾发生过系统正式运行后,因螺钉脱落酿成了事故!

螺钉是小,但反映的是大问题,即无谓的创新,或者说没有约束的创新。这一点,联想和苹果值得学习。ThinkPad、iPhone、iPad据说只用1到2个品种的螺钉。

3.项目团队既是复杂度的受害者也是加害者

对于复杂度来说,项目团队经常以受害者的身份出现,比如需求太多样化、需求太过个性化多而且变化频繁等。

在同一企业中,尽管所有项目各不相同,但有许多项目在较高层次上是相似的。如果花费些精力去最好涵盖这些同类型项目的标准件,这就成了企业的一种无形资产。只有将知识转化为技术才能提高项目的执行效率;也只有明确何种技术对提高项目执行效率有帮助,我们才知道如何提炼、积累和运用知识。要提高项目的执行效率,必须提高项目的构件化(标准化)程度。这是组织提高项目管理能力的必由之路。

组织常迫于种种压力,疲于应付一个个眼前的项目,缺疏于知识结构化、标准化和构件化工作,导致后续项目职能再次开发、研制。

可见,项目团队自己也正是复杂度的加害者。

精神错乱的典型特征便是,一遍又一遍地重复做同一件事而期待会有不同的结果。

——爱因斯坦


四、结语

复杂度是项目管理的焦点。

很多国外公司的项目管理之所以做得好,关键是对复杂问题处理得好,倒不一定是解决了多少疑难问题。

项目管理上的复杂问题多,难问题少(不是说没有)。

难问题需要技术攻克,复杂问题则更多地需要协调、组织。

难问题依靠个人能力就可能解决,复杂问题则要求群体参与和协作。

国内的教育和管理关注的重点往往是难度,而不是复杂度。也正因此,培养的人才更多是精于单兵作战,疏于团队工作。如果要说中西方管理上的区别,这恐怕是重要的一方面。要说中西管理上的差距,这恐怕是最大的差距之一。

简单总结一下:

1.复杂度是项目管理的大敌,降低复杂度是项目成功的关键。

2.组织中每个人都在增加复杂度,复杂度控制技巧重要,决心更重要。

3.独特性和创新不是复杂度滋生的借口,构件化、标准化是管理复杂度的必由之路。

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