可复制的领导力(普及版)

前日,我参加了樊登读书会黄岛分会第一次读书沙龙,主题是《可复制的领导力》。想想身边的领导,整天日理万机,没时间参加,所以我整理出来以便于诸位学习、参考。

领导力是可以学会的。每个人都可以具备领导力。此点不必赘述。

员工的执行力等于领导的领导力。

日本人给员工交代工作说5遍,对,至少说5遍。

第一遍,安排给你一项什么工作;

第二遍,麻烦你重复一下我让你做的工作;

第三遍,请你说一下让你做这项工作的目的;

第四遍,执行这项工作会出现什么意外,出现什么情况可以自行决定,出现什么情况必须请示;

第五遍,要是你自己做这项工作,你会怎么做,有什么好的想法和建议。

至此,员工要彻底疯了,老板,你再不让我走我就要剖腹自杀了。

对比我们中国的老板在布置工作的时候,最常说的一句话就是:不要让我重复第二遍,他们总是希望雇佣那些一个眼神就能领会的下属。

许多老板常常抱怨员工做的不是自己的预期,工作过程中经常出现重做、反复,这给公司消耗了大量的成本,是不是应该从布置工作上做出一些调整呢?


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领导的核心驱动力在于尊重和信任。

在传统企业里,领导让下属战战兢兢,这是管理,管理的核心驱动力是怕。而领导力的核心是尊重和信任,调动员工的主观能动性,让他们愿意干活。用尊重和信任驱动团队,这叫领导。

沟通视窗理论

所谓的乔哈里视窗(Johari  Window)是一种关于沟通的技巧和理论,也被称为“自我意识的发现——反馈模型”,我国管理学实务中通常称之为“沟通视窗”。这个理论最初是由乔瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世纪50年代提出的。视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子,并根据“自己知道——自己不知”、“他人知道——他人不知”这两个维度,依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度,划分为了四个区域:公开象限、隐秘象限、盲点象限、潜能象限,人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。


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公开象限是自己知道、别人也知道的信息。例如你的姓名、爱好、家庭情况和过去经历等。开放区具有相对性,有些事情对于某人来说是公开的信息,而对于另一些人可能会是隐秘的事情。在实际工作中的人际交往中,共同的开放区越多,沟通起来也就越便利,越不易产生误会。

盲点象限是自己不知道、别人却可能知道的信息。例如性格上的弱点或者坏的习惯,你的某些处事方式,别人对你的一些感受,等等。我们要以博大、开放的胸怀容纳一些敢于对自己讲真话的朋友,使自己的盲点区尽可能缩小,改进自身缺点。

隐私象限是自己知道、别人却可能不知道的秘密。例如你的某些经历、希望、心愿、阴谋、秘密以及好恶等。一个真诚的人也需要隐私,完全没有隐私的人是心智不成熟的。但在有效沟通中,适度地打开隐藏区,是增加沟通成功率的一条捷径。

潜能象限是自己和别人都不知道的信息。这是尚待挖掘的黑洞,也许通过某些偶然或必然的机会,得到了别人较为深入的了解,自己对自我的认识也不断的深入,人的某些潜能就会得到较好的发挥。

从上图可以看出,四个现象需要扩大的是公开象限,公开象限的放大意味着尊重和信任的放大,这是提升自我意识,增强信息沟通、人际关系、团队发展的关键所在。扩大公开象限有两条路径:从隐私象限过渡到公开象限需要自我揭示,从盲点象限过渡到公开象限需要恳请反馈。


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如果我敲一个歌曲的节奏,请你来猜这是什么歌曲。十之八九你根本猜不出来。我自己敲击节奏,听起来非常清楚,而你却觉得特别乱,不明白是什么曲调。这是为什么?因为我在敲击歌曲的时候,脑海里有那个旋律,觉得别人也应该能听得懂,但别人脑海里却没有。这解释了为什么有时你觉得自己说明白了,别人却不明白,是因为每个人的知识体系不一样。这个现象叫“知识的诅咒”,是哈佛的一个心理学博士发现的并写成了论文。

熟悉的人之间相互了解,交集多,公开象限也多,所以更有可能产生相互尊重和信任。良好的团队需要扩大公开象限。有这样一个实际应用,有一公司某些部门业绩不佳,人际沟通和工作氛围也不好。公司进行团队建设,做了这样一个事情:部门人员每周进行交流会,分享自己的个人经历,谈谈各自的梦想,将自己的故事,慢慢的,从破冰到释怀,从理解到关爱,从互敬到信任,人员变得很和谐,团队变得很团结。

管理者角色

每个人都有三种角色,即领导者、管理者、执行者。领导者角色在于营造氛围,管理者角色在于避免事必躬亲,执行者角色在于给出结果。基于这三个层次的不同侧重,划分为三个层次的管理者。

通过营造氛围来提升绩效的人——领导者。

领导的意义在于培养他人的成长,凡事都亲力亲为,整日被所琐屑事务缠身,遇到这样的领导是员工的噩梦。

有些领导可能会遇到这样的员工,安排了个文案写作的事,好久也写不出来,到期上交,写的实在是不敢恭维。遇到这种情况,你要是当领导会怎么办?着急上火,火冒三丈,将他臭骂一顿。最理智的做法是——抗住。笑眯眯地走到他面前,拍拍他的肩膀,说,“小王,干得不错,下次的文案争取做得更好。”此时,赶紧补救以免误事。事后是不是找个机会给他报名参加业务培训提高一下。


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领导力技术

1.学会倾听和提问。

倾听和提问是一门学问。倾听是良好沟通的前提,在倾听时要平静、专注,这样能够让人感受到尊重。老板在提问时,尽量多提开放性问题,让员工说说看法,比如,这个方案你怎么看?少提问对不对、是不是这样的封闭性问题。

2.进行有效反馈。

反馈分为两种:正面反馈和负面反馈。这里有一个正面反馈的经典事例。

大家都知道陶行知,伟大的教育家。在他当小学校长时,有一天看到一个学生用泥快砸自己班上的同学,当即喝止他,并令他放学时到校长室去。放学后,陶行知来到校长室,这个学生已经等在门口了。可一见面,陶行知并没有喝斥他,反而掏出一块糖送给他说:这是奖给你的,因为你按时来到了这里,而我却迟到了。学生惊异地接过糖。随之,陶行知又掏出一块糖放到他手里,说:这块糖也是奖给你的,因为我不让你在打人时你立即住手了,这说明你很尊重我,我应该奖给你。那个同学更惊异了。陶行知又掏出第三块糖塞到他手里,说:我调查过了,你用泥块砸那些男生,是因为他们不守游戏规则,欺负女生。你砸他们,说明你很正直善良,有作斗争的勇气,应该奖励你啊!那个同学感动极了,他流着泪后悔地说:陶校长,你打我两下吧!我错了,他们毕竟是我的同学啊!这个案例说明了什么,说明了表扬比斥责更加有效。

斯坦福大学著名发展心理学家卡罗尔·德韦克及其团队在过去十年里,研究表扬对孩子的影响。在实验中,他们让两组孩子独立完成一系列智力拼图任务。研究人员夸赞一组孩子“你在拼图方面很有天分,很聪明”。另外一组孩子得到是一句关于努力的夸奖,“你刚才一定非常努力,所以表现得很出色”。随后,孩子们参加有两种不同难度的拼图测试,结果发现:90%在第一轮被表扬努力的孩子选择了难度较大的任务,大部分被表扬聪明的孩子则选择了简单的任务。由此可见,实验中“聪明”的孩子为了保持看起来聪明,而躲避出丑的风险。当我们夸孩子聪明时,等于是在告诉他们,为了保持聪明,不要冒可能犯错的险。

人们的本性是喜欢挑毛病,难的是发现别人的优点,另一个难点是说出那个为什么。在亲子教育中,盲目的表扬会摧毁一个孩子,而有效的表扬能够塑造一个孩子。


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反馈分为三个层级:老板看见了也不说,这是零级反馈;只做评价不给理由,这是一级反馈;既做评价又给理由,这是二级反馈。靠罚款、勒令禁止,改变不了员工的行为。改变员工行为最有效的方式是二级反馈,是有效的肯定。员工做得好,给他加薪或者予以提拔,这都是一级反馈,更加重要的是二级反馈,告诉他为什么表扬他,让他明白原因,理解其中的意义。所以要记住,要善于发现他人的优点,最有效的塑造他人行为的方式是表扬加为什么表扬。

3.学会运用BIC工具。

大家一块来学习一下BIC工具,用于团队管理。

B——Behavior行为。说明什么样的行为,关注事实,而不要表明观点和态度。

I——Impact影响。客观地指出员工这样做造成的短期影响。

C——Consequence后果。指明这样做产生的长期后果,并和员工自己利益挂钩,让员工感受到设身处地地为他着想。

比如说,公司小王又一次上班迟到了。作为领导,你要怎么处理?千万不要说:小王,今天早上你又迟到了。这会造成他情绪上的抵触,沟通没法继续,因为没有人喜欢被评价、被定义。换一种说法,小王,今天早上你进来的时候是8:45。看他怎么说。小王一定会解释:老板,今天早上我怎么怎么了。这样你再告诫一下他,你这样匆匆忙忙进来打扰了其他同事的工作,影响了我们整个团队,更为深远地指出不利于他个人的长期发展,以引起他自身的重视。


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注:本文观点、言论属樊登读书会,略有删改。部分文字来源于网络搜索。如需深入学习,可阅读樊登老师的《可复制的领导力》一书,书店有售。

走过路过的现任以及未来的县处司厅级干部们给小女子一些赞赏吧,一亿不嫌多,一分不嫌少。

 

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