跟IBM学转型

面临愈演愈烈的同质竞争以及来自OTT咄咄逼人的异质竞争,传统通信运营商的日子越来越不好过了。可以预见的是,如果不转型,我们将会经历更大的衰退,很难走出困境。最近在思考这个问题的时候,有一家公司进入了我的视线——国际商业机器有限公司,他还有一个著名的英文简称IBM。

IBM公司作为从产品制造转型为服务和软件提供商的成功案例,一直是国际上企业转型的研究样板,也是众多企业效法的对象。他的成功转型,对于众多的正在思考战略转型的企业,无疑有着重要的参考价值和现实的示范意义。

我们来看看IBM转型的背景吧。上世纪90年代,IT行业发生了翻天覆地的变化,进入群雄逐鹿的新时代。而此时IBM的传统支柱产品——PC业务已经进入了衰退期,IBM陷入了前所未有的困境。仅在1993年单年亏损高达81亿美元,公司濒临破产边缘。难道昔日的“蓝色巨人”就要这样倒下了吗?从这一年开始,在郭士纳的带领下,IBM踏上了从制造商到服务商的战略转型之路,耄耋之年的大象开始起舞。历史证明,这次转型是非常成功的。2001年,IBM的服务收入达到349亿美元,占总收入的42%,首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。这也标志着昔日的硬件巨擎已经成功蜕变为服务大亨了。

在IBM的转型过程中,我们又应该向他学习些什么呢?传统运营商要怎样才能突破现在的发展瓶颈,开创一个新的发展局面呢?我想有下面这几个方面可以借鉴:

1.建立以用户为导向的服务宗旨

“尊重个人、竭诚服务、一流主义” 是IBM从创始人沃森父子以来一直强调的文化理念。而在二十世纪九十年代初,持续的成功使IBM的企业文化出现了偏误:“尊重个人”演变成盲目追求意见一致,导致了IBM全公司的封闭与保守,也使IBM演变为以自我为中心……后果可想而知。为了摆脱过去给用户留下的不好印象,IBM确立了“服务用户、方便用户、以用户为导向”的服务宗旨,建立了360度客户服务的理念,彻底改善了公司与顾客之间的互动关系。

启示1:某种角度来看,我们和IBM也有几分相似。经过十几年的高速发展,拥有客观的用户规模和漂亮的财报业绩。我们为用户提供产品、服务,一切看上去都很美。但过程中恰恰忘了最关键的——用户本身。我们制定任何的资费套餐、终端活动或是集团信息化解决方案时,与用户的沟通是相对缺失的。在互联网时代,个性化已经变成烙印在人们的心中,造成了深远的影响。我们却仍在B2C的道路上埋头拉车,随着开放、共享、透明的互联网普及率日趋提高,用户的自主性也会越来越强,因此我们也要充分发挥用户的自主性,在生产经营的各个环节中倾听用户声音,从而提供真正贴近用户的产品和服务。

2.加强合作,谋求共赢

经历了90年代初的失败后,IBM一改以老大自居的傲气,在必要情况下与同业合作,利用它们现成的技术,或将自己的技术向同业出售。1999年,IBM与戴尔公司签署了一个战略性的、价值达160亿美元的技术合约,根据此协议,戴尔将向IBM购买有关存储器、网络及显示器等技术。另一则例子是,IBM将其苦心经营多年的IGN产品卖给AT&T。IBM则专注于自身的核心业务——信息技术服务,为全球500强中的大部分企业进行信息系统数据管理服务。

启示2 :不能全部拥有,那就伸开双手。在移动互联网时代,固步自封显然已经跟不上历史的潮流了。当传统运营商在强调免费、用户体验的移动互联网业务面前显得只有招架之功的时候,何不伸开双手,接受并拥抱变革。当别人来抢自己的蛋糕的时候,除了硬碰硬地肉搏以外,其实还能联手做一个更大、更好的蛋糕。本在价值链中占据主导地位的运营商从众星捧月的位置上下来的确需要一些胸襟和勇气,但要是到了已经被边缘化的时候被取而代之就更难以接受了。

3.组织变革 推动战略转型

对于IBM来说,转型中真正的挑战在于组织改革。原有的销售和营销部以客户规模的大小分成若干组,每个小组的目标是在指定的责任区内,争取最多的客户。这种组织结构造成各自为政,内、外部资源的浪费,广告代理商接受不同小组的简报,每个小组对自己的营销状况好坏都有不同的看法。1993年起,IBM对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化,发展出网状组织,进行层级缩减、组织扁平化,使每个成员都发挥专业能力。

启示3:通过这种方式组建起来的灵活的工作组可以简化多线路的组织以适应特定的业务需求,是一种十分高效的管理结构。虽说“大市场”、“大网络”、“大服务”也屡屡被我们提起,但在现有的管理结构下,实际操作过程中仍存在各种各样的信息孤岛、资源孤岛。厚重的部门墙、冗长的业务流程等典型的大企业病成为了降低企业效率的罪魁祸首。集中化、标准化、信息化、专业化、扁平化的环境下,有没有一种更加轻量、高效、快捷的组织运作方式值得我们深思。

4.重新整合资源,突出核心业务

为了配合公司战略目标的调整,IBM通过兼并、分立、剥离等各种手段对IBM的业务进行了重新组合,从而突出IBM适应全球竞争环境变化的核心业务。为迅速提高服务业的核心竞争力,IBM不断完善其在软件和咨询方面的收购。典型案例就是对普华永道咨询部门的购并。

启示4:电信运营商的核心业务就是其他企业无法企及的管道能力。打一个形象的比方就是:公路、车和人,我们拥有各种等级的公路,以及配套的规划、建设、维修资源,本该在收费站、服务区和加油站上给力的却把大量精力放在了车辆制造上面。也许这个说法有所偏颇,但个人认为转型的首要任务就是在对自己有清晰认识的前提下明确战略定位。不管是平台化、管道化还是别的什么,只要选准方向就要用尽全力做深、做精,而不是像撒胡椒面一样期待全面开花。

从制造商到服务商,IBM这家百年老店的华丽转身堪称企业转型的经典案例,上述四条也只是企业转型中一些基本要素,我只希望转型不再是口号,哪怕慢一点,也要行动起来,不要等别人真的革自己的命时才幡然醒悟。

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