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从程序员到项目经理(十九):想改变任何人都是徒劳的

发表于: 2014-09-10   作者:aoyouzi   来源:转载   浏览次数:
摘要: 从程序员到项目经理(十九):想改变任何人都是徒劳的 每个人都会有缺点和不足,作为管理者,如果总想改造属下员工,这是一种不切实际的做法,因为每个人都是一个有思想的个体,只能由内而外的改变。每个人都有其用武之地,项目经理与其费尽心力改造员工,还不如多想想如何利用现在的他。 1.每个人只能由内而外的改变 世界上没有完美的人,程序员也一样,也会存在这样那样的不足。项目经理要想找到一个觉得真正“好用”

从程序员到项目经理(十九):想改变任何人都是徒劳的

每个人都会有缺点和不足,作为管理者,如果总想改造属下员工,这是一种不切实际的做法,因为每个人都是一个有思想的个体,只能由内而外的改变。每个人都有其用武之地,项目经理与其费尽心力改造员工,还不如多想想如何利用现在的他。

1.每个人只能由内而外的改变

世界上没有完美的人,程序员也一样,也会存在这样那样的不足。项目经理要想找到一个觉得真正“好用”的人并不容易,如何对待程序员的缺点,是每一个项目经理都需要认真思考的问题。

有些项目经理面对程序员的缺点时,会显得过于急躁,恨铁不成钢。有的程序员思维比较迟钝,什么问题都需要一次次反复沟通确认,项目经理批评他们: “你怎么理解能力怎么这么差!回去看看逻辑的书。”有的人做事慢手慢脚,怎么急也急不来,项目经理忍不住说:“怎么这么简单活也干不了,不就是….这么简 单的事情吗”;有的人则什么事都要提出一堆质疑,项目经理要开骂了:“你怎么这么烦!好好想想吧,想过了再来问”。有的人与客户谈了半天,也说不出个所以 然,项目经理急得直冒汗,强忍着怒火才没有当着客户的面发飙。

项目经理着急可以理解,无非是希望通过批评的方式给员工施压,以给他们成长的动力。但最后却发现这样的方式无济于事。

面对员工的缺点,很多管理者出于爱才、培养人才的目的,给予过多的提醒、教导、批评、甚至发脾气。其实一个人要改变自己都很困难,想要改变别人多半只是一种徒劳。

联想一下父母对我们的教导。父母不厌其烦的教导我们各种知识、做人的道理,听多了以后就变成唠叨,对个人根本不能产生什么影响。这是因为别人的经验 成不了自己的经验,一个人有经验必须要靠自己亲身经历去获得。当别人告诉你玫瑰花好美好香时,如果你没有亲见,你是不会有感觉的,只有你自己用眼睛看到它 的鲜艳、用鼻子闻到它的芳香、用手触摸到它的湿润,你对玫瑰花的认识才能成为你自己的经验,内化为你自己的知识。

大部分人只有自己亲身经历了挫折以后,才能真正的成长。每个人的成长就是一个不断犯错的过程,作为一个管理者,固然有提醒和教导的必要,但无需为此 伤神。如果过于急躁,一心想快点把员工改造好,这只会让自己失去了耐心,进一步会导致员工也很厌烦,甚至故意避开项目经理,以免难堪。因此,项目经理必须 要学会适当的容忍员工的错误,其实这样才是他们真正的给了他们成长的机会。

再退一步讲,员工在公司其实只是打一份工,并不是来改造自己。项目经理没有义务也没有权利要求一个人改变,而只能是用好现在的他。合则继续,不合则分手,就这么简单。成长是一个人要获得发展的内在需求,而不是管理者的外在要求。

美国作家弗格森有一句名言:“谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门,不论动之以情或说之以理,我们都不能替别人开门。”项目经理不要再苦心孤诣的想要改变你的员工了,否则就可能像拔苗助长的故事中讲的那样,一番好意反倒害了别人。

2.怎样培养员工

每个人只能由内而外的改变,并不是意味着管理者对员工存在的问题完全置之不理,而是应该采用更加科学的方法来培养员工。

(1) 像教育孩子一样培养员工

中国父母教育孩子的传统方式有两个重要的误区:

一是模具教育。中国父母教育小孩的一贯方式,就是规定一定要这样、一定要那样,或者这个不能干、那个不能干,父母给孩子划定了各种界限,就像模具一样,孩子只能按照这个模具的形状来生长。这只会让孩子的天性得不到发挥,最终会引起孩子的逆反心理。

第二是填鸭式教育。父母让孩子上各种培训班,不分昼夜灌输各种科学文化知识,不管小孩能不能接受,更不问小孩是否感兴趣。这种把知识硬生生灌到肚子里的教育方式,小孩难免会出现“消化不良”,最后反倒可能会“身体虚弱”。

这两个误区都是不尊重人的本性和人的成长规律的表现。国际上有一种被广泛认同的教育理念,叫做华德福教育。在这种理念中,每个小孩都像一棵小树苗,他具有自我成长的能力,父母应该做的,不应该是去拔树苗、剪树枝,而是为孩子营造良好的成长氛围,提供适合孩子成长的土壤。

虽然讲的是孩子的教育,其实我们完全可以采用相同的理念来培养员工。在一个公司里面,管理者要让员工获得成长,其首要的任务不是机械的告诉员工你应该怎么样做,而是营造良好的团队氛围,打造适合员工成长的土壤,让员工自己成长。

团队具有积极向上的氛围,更能激发员工活力,知识就好比土壤中的养分一样,可以在其中流动,每位员工可以接收到这种养份。而在一个死气沉沉的团队 中,每个员工都是一个闭塞的能量体,知识被封闭其中,外面的难以进来,里面的也出不去。项目经理要做的主要工作,就是这将些封闭和能量体连接起来,让能量 自由流动,这样每个人都能获得最大的成长。

(2)要区别对待员工的不足

营造氛围固然重要,但对员工存在的不足,我们也不能视而不见。对于员工不同类型的问题,应该采取不同的措施。

  •  技能欠缺的问题

公司出于人才梯队建设的考虑,必然会经常招聘经验比较欠缺的新员工,他们往往会被安排到项目中进行锻炼。即使是老员工,面对新业务,或者新技术,也 同样会一时难以胜任。面对这种问题,项目经理应当主动面对, 加强对员工的培训和辅导,必要时可以定期举行内部技术交流,通过互相学习,不但技能获得较大 的进步,而且团队的氛围更加活跃,员工更加主动,项目组更加具有凝聚力。

  • 性格与态度问题

员工性格缺陷或态度消极,常常导致其做出不当的行为,这是令项目经理最痛苦的地方,也是项目经理想要改造员工的地方。但是俗话说,响鼓不用重槌敲,不响的鼓你敲破了也没用。与其严厉的说教、批评,还不如只进行适当的提点,给双方都留有余地,这样可能会更有效果。

顾名思义,提点也就是提醒、点拨。一般情况下,提醒即可,对于重要的问题,则进行点拨,项目经理尽到自己的责任即可。项目经理确实有责任带领员工一起进步,但绝不是要改造他。

对员工行为不当的原因,要进行针对性的分析,区分是外在的因素,还是其性格使然,也就是要看问题出在谁身上,根据实际情况想办法。例如,有些人喜欢 和项目经理对着干,有可能是项目经理自身的原因,比如项目经理过于固执、自以为是,不顾及员工感受等。这种情况下项目经理要自我检讨,自我改变。还有可能 是综合原因,例如员工待遇偏低,心里不爽,以跟项目经理消极对抗的形式发泄出来。这时项目经理需要对员工的能力和薪资进行分析、评估,设身处地考虑员工感 受,帮助员工争取合理的利益。

  • 正确看待员工特点

人有千百种,很多事情并没有对错之分。有些问题看似是员工的不足,其实换一个角度来看,它就是一个人的特点而已,要以平和心对待。例如员工不善言 辞、理解力差,表面上看是缺点,实际上更是他的特点,这就好比软件的设计特性一样,不能算是Bug。一个人的特点是上帝的设计,不是项目经理可以改造的。

3.每个人都有用武之地

李白有一句诗:“天生我才必有用”,这不只是对我们每个人的鼓励,也是在提醒项目经理,要学会用人。

一个优秀的管理者会因材施用。既然每个人都有用,那我们就应该顺应他的特点,发挥他的长处,何必非要盯着他不足的地方呢?

相信大家都见过根雕。好的根雕作品应该是顺应树根的形状进行设计和雕琢,它们往往让人惊讶于大自然的神奇和艺术家的想象力。试想如果对树根进行刀砍斧斫,把它的棱棱角角都削平,搞得很光滑,你摸上去倒是很舒服,但这样反倒失去了其艺术性。

我还曾经看到这样的介绍,画家在纸上随便倒一片墨,然后顺应墨迹对作品进构思,随兴作画,最后整个作品浑然一体,成为精美的艺术品。其实每个人就像被滴了一团墨的白纸,如果想要擦掉这一团墨,最后的结果就是,白纸被擦出一个无法弥补的大洞。

可见,无论是看似歪瓜裂枣的树根,还是奇形怪状的墨滴,在一个艺术家的眼里,都有其独特的价值。

人不也是这样的吗?每个人都有自己的特点,不管是什么样的人才,在善于驾驭的管理者那里,都可以人尽其才,为团队做出相应的贡献。这也是一种艺术。

在项目中,也会有各种不同性格、不同特点的人。与其把精力花在怎样改善员工的不足,不如用其所长。无需改变他,同样可以把他们用好。

管理专家余世维对于如何用人所长,曾举过一段非常精辟的例子:

如果他非常喜欢钱,就让他去做销售;他做事很仔细,可以让他干设计工作;看东西只看地上的人,适合守仓库;吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈 的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样,不同的家庭、不同的学校培育出不同的人,每个地方有不同的文 化、亚文化。作为主管,应该关注这些问题。我手下有个管理人员,他把权看得很重要,对钱没什么大的要求,我就把公司的印章交给他,每天在办公室“嘣嘣嘣” 的盖章,而且把他的位置放在办公室的中间,让大家都看着他,让他有一种权力感,结果他非常高兴。

受余世维的启发,在项目中我们同样可以做到因材施用,例如:

  •  喜欢提意见的人,可以让也负责质量管理。
  •  能说会道的人,可以让他负责与客户沟通;
  •  沉默寡言者,一般心思缜密,可以负责技术性较强的工作;
  •  对于脾气倔强的人,应该安排确定性的、没有争议的工作交给他;
  •  慢手慢脚的人,应该安排缓冲时间比较多的工作,不能安排关键路径上的工作;
  •  思维敏捷的人,可以安排紧急的任务给他。

总之,项目经理应该顺应一个人的特点来安排工作,而不是强人所难,这样才能将团队的力量发挥到最大。

 

from   http://developer.51cto.com/art/201211/364725.htm

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