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项目前期需求-1

发表于: 2010-01-26   作者:clamp   来源:转载   浏览次数:
摘要: 项目前期需求工作首先应该是风险导向的,即哪里的风险最大就先从那里下手 1、必不可少的基础工作:客户组织架构和用户代表的了解。术语叫项目干系人或项目涉众    应获得组织架构图、各部门的业务职责、各部门的行政隶属关系、各部门的业务领导关系、各部门的主要流程角色    主要用户的姓名、年龄、性别、职务、业务职责、行政等级、流程角色、汇报对象、同事和
项目前期需求工作首先应该是风险导向的,即哪里的风险最大就先从那里下手

1、必不可少的基础工作:客户组织架构和用户代表的了解。术语叫项目干系人或项目涉众

   应获得组织架构图、各部门的业务职责、各部门的行政隶属关系、各部门的业务领导关系、各部门的主要流程角色
   主要用户的姓名、年龄、性别、职务、业务职责、行政等级、流程角色、汇报对象、同事和下属关系、个人能力和个人性格。
   主要用户和项目的关系:项目投资决策者(决定是不是投钱上项目)、项目实施决策者(决定项目的具体实施内容和项目是不是可以进入验收阶段)、具体管理者、具体执行者、最终用户……

   本部分最大的风险是 客户组织架构的变动关键的用户代表变动客户职责不清晰
   本部分的信息应由销售、售前(无售前的情况下应由需求分析人员顶上)主要收集,至少要告知到 项目经理、需求分析人员。
  
   实际操作中碰到的主要问题:
   1)这些信息由老板或高级销售(经理级乃至副总级)掌握,不愿意告诉项目组成员
   对策:项目团队应向上级尽力争取,指出此类信息对项目的重要性,同时以自己的客户关系渠道进行一定程度的收集。
   2)客户关系不够,无法获取到全部信息或者无法提前预警
   对策:能收集一点是一点,关键是要有心,可以在项目实施过程中慢慢补齐,即使这个项目来不及派用场,下个项目还用得上。
   3)客户方职责不清晰,难以梳理
   此种情况,需要进一步考虑以下问题:
    a.客户方是否存在着严重的高层斗争或中层斗争,是否或波及到本项目?
    b.是否存在着投资、建设实施、最终使用三者的脱节或错位,是否可能会造成项目的返工?
    c.是否存在着项目的多头管理、多头决策,是否可能会造成需求难以归口和需求冲突?
   
   本部分内容做得好的情况:可以通过和客户方高层的沟通在项目实施之前选择项目的具体实施人员,或者是在项目实施/验收过程中排除掉对我方造成干扰的具体用户代表,从而有效节省我方成本,同时提高客户满意度。
   对于项目实施/验收阶段的任何问题,都能找到正确的人和正确的沟通途径/方式,并以总体代价比较小的方案加以解决。  

   本部分内容做的差的情况:信息沟通不及时,项目组不能获取到老板或高级销售掌握的信息(若老板或高级销售对客户一无所知,则这个项目必死无疑),从而在项目实施过程中碰到客户关系问题时识别错误,以技术手段解决,造成进度拖延和成本上升。
   销售一味迎合客户,项目组被销售牵着鼻子走,不能从项目整体角度加以考虑,从而导致需求变化过于频繁。
  

   项目组的注意要点:
   考虑到我国国情,项目负责人和主要需求分析人员在项目实施过程中往往承担了部分客户关系沟通的职责,应当充分重视和此项目的负责销售(很有可能是老板)的沟通,并且应当把销售的客户关系视为是项目实施过程中的重要资源,在恰当的时候加以使用。
   另一方面也要防止对销售的过分依赖,避免不必要的浪费销售资源。要将客户关系(人情)和实施工作量(成本)视为可以相互转化的,对于是否需要进行转化的判断应掌握在销售和高级经理手中。
   在自身强势的情况下,要控制销售自身提出需求和销售擅自答应客户要求的冲动,确立项目组在需求分析方面的主导地位。
   在自身弱势(比如对方是老板)的情况下,要不厌其烦地向对方进行洗脑,指出要从全局考虑项目的好处,避免单独和对方讨论“某一需求该不该做,什么时候完成”之类的细节问题,这种问题的讨论结果几乎不可能是对项目组有利的。应该采取这样的态度“这个问题我会给出解决方案的,不过我需要和用户当面沟通下,请你安排”

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